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1、战略历程读书笔记战略管理概述十个学派：设计学派（如何设计战略）计划学派（比设计学派更为系统）定位学派（开始强调战略的实际内容，即企业在市场中的位置选择）。接下来的六个学派开始关注战略制定和施行的具体方面。认识学派（把战略看成领导人脑中形成战略的一个过程，用心理学的理论解释）学习学派（战略形成过程就如学习一样是一个渐进的过程）权利学派（战略形成是一个协商的过程，包括内部各团体以及作为外部环境的组织）文化学派（认为战略形成根植于企业组织文化，强调合作）环境学派（认为企业战略形成决定于外部因素）结构学派（综合性，把不同的理论归到不同阶段企业适用，同时研究企业跃变和变革战略）战略有三种：深思熟虑的战略
2、（认为不是渐进的）、空想战略、应急战略（不需要总方向），实际情况应是深思熟虑与应急的调和。即总体战略是经过深思熟虑的，而执行细则则是渐进形成的；既要有高的预见能力，又要有应急能力。对战略的定义：总体计划、已实现的模式；定位、观念（定位不变，观念很难改变；观念不变，在一定范围内定位很容易改变）；策略（应对环境，如应对竞争对手）。对战略的共识：组织与外部环境都是变量，是一个复杂的过程，战略不完全是深思熟虑的，战略有不同的层次，战略包含程序和内容。战略的利弊：明确方向，但同时也可能是一个眼罩。设计学派定义：设计战略制定模型使企业内部因素包括能力资源等与外部环境匹配。设计学派里，战略被看作是观念，鼓励
3、创造性设计。基本模型：由外部分析（如五力和PEST）得出机会与威胁，由内部分析得出优劣势，结合管理者价值取向和社会责任得出战略备选战略，选出战略，最后是坚定的贯彻执行。选择战略框架：目标策略一致性、紧跟环境变化、可行性（资源足够、引起的变化在可控范围内）、能建立保持优势。基本假设：完全理性深思熟虑（反对渐进；完全设计好后再施行）、战略制定及其控制是领导的事（但是借用其概念性的战略制定框架弱化领导的特性的影响）、简单（这是使人明白的好方法；但因为要简单而又只有领导是战略家，因此战略形成过程就是正式分析和直觉判断的结合）、个性化（依不同环境不同领导人战略是不同的，因此其对内容讲得不多）。评论：在稳
4、定的环境中确定优劣势相对容易，但如果面临变化的环境，就需要在渐进的过程中得知。制定战略同时精确考虑内外部所有相关因素是不可能的，在此情况下把制定的战略清晰地表达，会使大家只顾前进不顾环境，而再次面临变革时就成了阻力。思维与行动分离，战略制定者根本不可能完全了解实际情况，战略制定者和执行者一定要同一，即应由集体制定。适用条件：领导的脑袋能准确获取和处理所有信息并能准确预测未来（这至少要求领导是一位用相当长时间积累了丰富的一手经验的战略家）、组织有这样的文化能接受这种战略制定模式。适用于具体情况：环境巨大改变使原有战略失效、组织即将进入新的稳定阶段支持新战略、新组织。（我：不明白为什么设计学派适用
5、于前两种情况，在那些情况里需要集体学习，或许集体学习在设计学派里是一个向领导传递信息的有效途径，而在巨变的环境中需要强人决断，因此设计学派适用？）（我：症结还是信息有限性、理性有限性、未来不可预测，当然这个理论还有个问题就是思行分离并且是领导独自思）计划学派基本模式：确定目标（努力使之从战略制定中分离）、内外部环境分析（对外部环境的预测是其中心；利用各种技术）、战略评估（利用各种技术评估不同方案下的价值创造）、战略实施（战略制定是严格控制和程序化的，执行依靠目标分解体系、预算体系、亚战略体系和行动安排体系，这些体系及时间表组成计划体系。其中战略体系和行动安排体系用来促进行动，目标与预算体系用来
6、控制）前提：严格进行每一步分析，最后组装成战略，进而分解为几个体系；战略制定由计划人员完成，领导负责批准。实际执行中计划部门出于权利斗争把中高层管理人员都排除到这一过程之外，并且四个部分中的最关键部分即战略创造被轻视，变成日程安排、预算的游戏。最新进展：1、方案规划（计划人员预测未来各种可能，这具有创造性，接着大家形成共识，这是为了不造成混乱，最后在这种共识的基础上计划人员进行方案规划）。2、战略控制，有理论提出类似跨国多元化公司总部对下属公司进行控制的三种方法：参与战略规划即控制资源分配、财务控制比如通过短期预算控制、战略控制即通过批准下属公司的战略并通过目标体系和预算体系控制。西蒙斯：管理
7、控制体系包括信念体系、边界体系、诊断控制体系（更系统的反馈体系）、交互控制体系，其中诊断控制体系是被大量使用的，但作者强调交互控制体系应该更多被使用，因为它能加强组织学习和交流，对环境的变化能够及时反应，新战略能够进入人们的视野。即使企业没有明确的目标，采取这种模式也能创造一种行为模式应付多变的环境。西蒙斯的观点说明企业采取交互控制模式而非计划学派那样的战略控制模式或许也能甚至更好地控制企业并更好地适应环境和施行战略。战略计划在实际中的七大错误（Wilson）：参谋部门把中高层管理者排除在战略制定之外、越来越重视分析而忽略真正的战略洞察、脱离实际执行不力效果甚微、重视外部环境分析而忽略内部环境
8、、基于单点预测在不稳定期带来高风险（企业完全可以采取“契机抉择战略”）、计划部门热衷于合并收购剥离（虽严格分析但好像是受潮流之影响）、没有寻找或分析所有的价值方案。（特别是缺乏管理支持以及适应该模式的组织氛围。企业组织官僚系统模式被推翻，战略制定计划模式也就被推翻了）战略规划的谬论：1、预测的谬论，对于不连续的事件不能准确预测，能做的只是提前准备和快速反应。2、制定与执行分离的谬论，分离建立在一个假设上，即管理者或战略计划者能通过上传的信息（即硬信息，是对下层大量细节信息的集合与精心整理）准确知道一切，这里涉及一些技术如信息技术、战略信息系统等。但这样的正式的“硬信息”具有以下缺点：不够丰富（
9、比如工厂的氛围、工人的态度等非经济非量化的信息不能被包含，其它的一些信息也可能被删除甚至是本质性的，要把握全局掌握的信息必须是具体的甚至是零星的细节）、信息（如趋势的变化）硬化需要时间，上传集中也需要时间，因此这种模式不能及时对环境作出反应，更不能察问题于未然。制定战略需要大量软信息，因此需要不断学习，即为行动而思考，但有了行动才能思考。（我：战略制定与执行就如走路之左右脚）3、程序化的谬论，战略需要准确把握外部环境（但预测是谬论），需要准确把握组织内部（但分割是谬论），在此基础上，还需创新（但程序化使创新制度化），最后还需可执行。程序化是要取代战略中的直觉部分，计划学派也没有说在完成那些步骤
10、之后战略是怎样形成的，后来的大量研究也表明，战略制定涉及人类的潜意识和大量非量化信息，这只有那些脚踏实地的战略家能够获得，实际中战略不能按照既定程序运行，因为学习很重要。事实上，制定中的洞察力、创造力与程序化是相反的，程序化的讨论也会扼杀创造性，不是每样事情经分拆后还能综合。综合以上三个结论，作者得出结论：战略规划就是个大谬论。适用环境：战略计划人员可以通过合理运用工具分析以提供建议和信息，在战略制定后进行检验，并根据战略制定出特定的计划、预算体系。但不能以制定带有指令性的战略而存在。计划人员要成为战略家，应该依靠知识、创造力、综合力，而非程序化，在不稳定的环境中这更重要。定位学派长久以来（定
11、位学派出现之前）设计和计划学派只是说明战略制定过程，定位学派的出现使此研究进入实质内容领域，并开始出现咨询公司。前提条件：1、市场充满竞争。2、战略是市场中通用的，可以辨别的位置。3、领导依然是战略家，分析者（咨询公司）在幕后支持，进行大量数据分析，以在通用战略中选择或组合战略。4、三学派一样都认为战略是深思熟虑的。5、设计和计划学派认为企业有多种选择，但定位学派认为企业只有少量的几种选择，即通用战略。定位学派还通过大量案例研究说明每种战略在什么情况下最适用。6、定位学派认为竞争结构决定战略，战略决定企业内部结构。第一鼎盛阶段：把军事战略应用到商业中，如奎因认为“我们对对手进行试探并迅速撤回，
12、一次判断对手实力并强迫其扩大防守范围，然后我们选择一个明确方向进攻，占领一个预选好的细分市场，并在此基础上扩大。”第二鼎盛阶段：各种技术被开发，包括和。：其出现之前企业根据某一项目的投资回报收益率决定资源的配置（在计划学派的实际操作中，项目预算，包含投资回报率，对上级来说是控制手段，对下级来说是立项及报告手段），但这对于多元化公司来说显然没有考虑到业务间的协同。是一个经验性的工具，如其认为高利润的业务其份额也大，可用经验曲线解释；一个行业处于成长期需要大量的资金投入扩大份额实现成长，但到一定程度即可实现盈利，而这部分盈利远大于需要投资自身的量。因此金牛业务（高份额低成长潜力）提供资金，这些资金
13、要用到明星产品（高份额高成长潜力）及问号产品（高潜力低份额），瘦狗业务没有实际的贡献。问号业务随着投入应转为明星业务，明星业务随着投入应转为金牛业务。企业应该有这些业务的组合方有价值。对其的质疑：未来不可预测可能识别错误带来灾难；（我：企业是三个层面的综合，即知识能力、产品、利润，BCG只关注后两个层面的协同，但并没有考虑第一层次也是最根本的）。BCG的影响：其指出的业务成长模式说明份额越大成本越小，盈利越多，因此很多企业以追求市场份额为目标。PIMS：指市场战略对利润的影响。包括变量：投资程度、市场份额、产品和服务质量。投资程度和利润比例反比，而市场份额与利润正比。此法可根据数据库预测一市场
14、战略带来的收益（预期利润、市场份额）。但此二法都没有区别“成就目标”与“保持目标”的区别，并且这都是基于经验，但事实远比这复杂，如此很多信奉的企业倒下了。第三鼎盛阶段：更系统经验的研究在特定环境下最理想的战略。这一阶段以波特为代表，其主要代表作品是五力（借鉴产业经济学）、通用战略、价值链。在特定的外部产业环境下可以用合适的通用战略或其组合（比如供应商的议价能力强，企业可以选择后向一体化），并与内部价值链相结合。要指出的是波特强调类似兵法里的随机应变的思想，通用战略要灵活运用。波特认为企业只可以有两种优势，即低成本与差异化，结合细分提出三个通用战略（成本领先、差异化、聚焦）。波特认为企业针对所有
15、顾客经营所有业务是低效的。波特在价值链上强调每项活动之间的联系，要在整体上审视。波特后出现很多研究，可分为四类：1、单因素静态研究：研究特定通用战略适用的环境，以及特定的环境最适用的通用战略。2、多因素静态研究：因为企业要第一类的研究合并成整体的战略，（我：接着讲战略集团，即一个行业内如果大家都追求同一战略，那么对市场的掌控能力就强；反之，如果大家追求不同的战略，大家对市场的掌控能力就弱，这对大家都没有好处。但是这和多因素静态研究是什么关系？）3、单一因素动态研究：反击防守战略转变。4、多因素动态研究：涉及战略动力学，产业发展规律。最后两类研究由于比较复杂，较为少见。对定位学派的评论：1、制定
16、与执行分离（定位学派的前提条件之一是战略决定内部结构），破坏战略学习。那些外来的数据分析家（咨询公司）是不可能创造战略的，只能依靠企业的阅历即员工。这样制造出的战略也不一定能得到认同和良好执行。2、并且依靠硬信息是静态的（实际上，定位学派的实证研究多为成熟稳定的大型产业，基于其硬数据）。3、以上三学派依靠一套分析技术制定战略，哈默尔：“战略产业根本就没有关于战略创造的理论。”4、在实际中，由于成本最容易定量分析，又受到BCG等的影响，因此大多根据成本、市场份额等数据考察战略。5、但是行业对企业究竟多重要？鲁梅尔特研究表明，很多跨行业企业的业绩并没有差别多大。波特后来的研究也承认，在特色行业里行业因素对企业更重要，但一般产业里企业内部的差异更重要。根本上讲，这是因为定位学派只关注外部因素造成的。6、定位学派把战略看成通用的，企业要做的就是结合外部环境进行战略选择与组合。这明显趋于保守没有创新，很多时候创新才是取得成功的关键，
