国际企业生产管理课件

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1、第九章 国际企业的生产管理,2,第九章 国际企业的生产管理,跨国生产，世界的主流,英国的罗尔斯罗伊斯公司专门生产喷气式发动机，用于美国、法国和其它国家制造飞机。美国公司广泛地供应外国电器设备和零部件，如美国电子计算机产品出口中，有30%以上的零部件，美国的波音747飞机，有450万个零部件，是六个国家的1.1万家大企业和1.5万家中小企业协作生产的。 美国的福特汽车公司，在比利时生产传动装置，在英国生产发动机和液压装置，在美国生产变速齿轮系统，然后互相提供部件，装配成整机销往世界各地。法国的“雷诺”公司从1959年为意大利“阿尔法罗梅奥”公司装配的“多芬”型汽车。,3,第九章 国际企业的生产管

2、理,提供零部件；反过来，“阿尔法罗梅奥”公司又为“雷诺”公司提供发动机。 正如美国前劳工部长在商业的成功中所描述的一样，一个美国人花10000美元买了一辆通用汽车公司的新牌号汽车，其中：3000美元给了韩国的装配工人；1700美元支付日本公司的研究开发费用，700美元给了德国的设计师；400美元用于支付香港和新加坡等地的零部件供应，而200美元用于支付英国的广告商和售后服务。 现在，跨国协作生产已经成为世界经济结合的流行方式，其产品已是世界产品。,4,第九章 国际企业的生产管理,学习目标,通过本章的学习，要求学生认识国际企业的生产系统，了解国际企业的研究与开发活动，掌握准时生产制和质量管理的内

3、容和做法，了解国际采购决策的一些基本知识。,5,第九章 国际企业的生产管理,第一节 国际生产管理概述,一、国际生产管理的含义 国际生产管理指与国际企业设计、计划和控制其用于商品生产的资源相联系的活动，其根本目的在于在生产市场（包括内部市场与外部市场）所需要的产品中实现企业可获资源的最有效利用。 国际生产管理与国内生产管理在职能上是相同的：投资于产品和工艺的研究与开发活动，以有效开发新产品；改进现有产品，提高生产效率；对生产体系进行规划与控制。 国际生产管理的核心在于提高跨国公司的整体生产效率,6,第九章 国际企业的生产管理,二、国际生产管理的优势 （一）充分挖掘其所有权优势 各企业特别是大型企

4、业在其形成与发展中，都在某些方面获得了一己之长。 （二）获得区位优势 区位优势是东道国所具有的各种绝对或相对有利条件，如丰富的资源禀赋，低廉的材料与人工成本，接近市场，政府鼓励外商投资政策等等。组织国际生产，就有可能将这些有利条件纳入企业的资源转化流程中，获得普通国内企业无法获得的优势资源组合效应。 （三）实现内部化优势 企业将所有权优势和区位优势纳入企业内部的国际生产体系中，可节约交易成本，提高生产流程的稳定性，扩大规模经济。,7,第九章 国际企业的生产管理,三、国际生产管理的劣势 国际生产管理优势的实际取得是建立在对跨国生产活动的有效组织和调度之上的。在现实生活中，这种管理有很大的复杂性与

5、难度。 其一，生产和营销是企业服务于市场的两大职能活动，它们相对独立，又相互依赖，跨国公司的后勤体系楔入两者之间。 其二，跨国公司生产活动分布在环境各异的不同国家中，各国生产要素的利用状况，价值观念、工作习惯等方面的文化差异不同的产业关系，以及工资水平、识字率、技能水平都会增加管理的复杂性。 其三、东道国政府的政策与规定是跨国公司必须对付的一类因素。,8,第九章 国际企业的生产管理,四、国际生产战略 （一）技术引导战略 该产品战略是用不断推出的独特的、高技术的新产品来服务高所得消费者市场。在此战略之下，产品自身成为竞争中的最重要因素，生产成本的重要性相应降低。由于产品不断更新变化，很难进行销售

6、预测，因而保持产量的灵活性就很关键。 在这种战略之下，工厂建立在本国或其他发达国家，除非海外销售额的增长要求必须在海外设厂，通常通过出口来供应其他市场。由于难以预测需求，这样的公司通常通过尽可能地从供应商手中购买配件来降低风险。利用此种生产战略的企业有工程塑料制造商、生物遗传企业以及计算机企业。,9,第九章 国际企业的生产管理,国际商用机器公司是利用此种战略的典型。该公司按市场需要来考虑海外设厂的顺序。它于1925年在德国设厂，1935年在意大利设厂，1990年在巴西设厂。同时，公司也从市场角度考虑产品类型。结果是先进技术产品在收入更高、规模更大的国家进行生产。70年代中叶，一半的分支机构设厂

7、西德，四分之一在意大利，在巴西则没有建立生产计算机的中心生产单位。 一般而言，小市场则通过国际商用机器公司的组装厂提供产品。在发达国家的大厂为世界范围的市场提供成品，为较小的工厂提供部件。例如，该公司在欧美的工厂要么拥有些生产完全产品的条件，要么生产半成品，以充分利用规模经济优势。公司内服务于区域市场或当地市场的工厂有容量不大的装配能力。,10,第九章 国际企业的生产管理,（二）营销密集成略 跨国公司执行此战略时，将重点放在市场上，而不是放在产品上，企业倚重广告和营销支出使其产品或服务与竞争对手的差别化。 虽然对营业方面也看得很重。但对营业成本的考虑放在营销之后。营业系统至少应保证提供市场所需

8、要的质量可靠的组合合理的产品。 利用该种战略的产品有洗涤剂、食品、软饮料、零售药品等。在当地建立机构能提高跨国公司对需求特点和规模变化的反应力。 使用营销密集战略时，海外工厂的规模和范围取决于当地市场规模。有限的当地生产演变为充分的一体化经营。,11,第九章 国际企业的生产管理,（三）低成本战略 到达成熟期的产品不再适合使用营销密集战略，这时，跨国公司要么撤资，要么在维持产品质量的前提下进一步降低产品成本。 在撤资与低成本之间的抉择主要取决于对以下三方面因素的考虑，第一，是否尚存在可进一步挖掘的未开发市场或市场缝隙；第二，是否存在进一步降低该成熟产品成本的可能性；第三，企业是否存在更好的投资机

9、会，急需将资源用于这类投资机会上。如果前两方面的回答是肯定的，第三方面的回答是否定的，则企业有实施低成本战略的必要，以充分发挥现有各项资源的产出效益。 实施低成本战略对生产体系会提出以下要求，一是利用大规模工厂来实现经验曲线效应；二是将生产点移往成本更低的国家；三是在能获得其他关键投入（如丰富而低廉的能源或原料）的地方生产。,12,第九章 国际企业的生产管理,第二节 国际采购,一、采购与自制决策 在组织国际生产中，跨国公司在整体上所面临的第一个问题是确定生产整合程度。生产整合程度又称为生产一体化程度，是某种产品生产中本企业所完成的活动占该产品全部生产活动的百分比，亦即企业产品自制而不是依赖从外

10、部采购原料或配件的程度。 生产整合程度越高、外部投入越少、其极端情形是自给自足整个产品完全由本企业制造。反之，生产整合程度越低，外部投入越多，其权端情形是百分之百的采购。 对跨国公司体系中的某一子公司或工厂而言，采购又分为内购与外购两种情形，前者是从联属企业（姊妹公司或母公司）采购，后者是从跨国公司体系之外的非联属企业采购。,13,第九章 国际企业的生产管理,采购或自制决策需考虑的主要因素有以下诸方面： 第一，自制与采购的成本比较。 如果采购的成本低于自制的成本，从经济性出发，应选择采购。反之，则选择自制。 第二，供应的可靠性。 国际企业从供应的可靠性角度来进行自制与采购抉择时，着眼点之一是质

11、量，如果采购品质量达不到要求，即使自制在成本上不大合算，也有可能决定自制；之二是供应线的长度，如果线路过长，环节过多，将影响外部来源供应的稳定性；之三是库存水平；之四是企业技术对供应的要求，在资本密集型工业以及使用连续工艺型技术的领域，跨国公司为了消除可能形成的生产瓶颈，往往倾向于自制或内购来保证生产的投入需要。,14,第九章 国际企业的生产管理,第三，管理者的偏好。 在自制与采购的选择上，不同管理者有不同偏好。一般来说，美国和欧洲国家的跨国公司偏重于利用内部资源，选择自制的方式，而日本的跨国公司较多地使用采购方式。 第四，政治因素限制。 有关国家特别是东道国的有关出口政策，当地化政策、民族感

12、情等因素都有可能影响到企业对自制与采购的选择。 第五，跨国公司整体运转需要。 在生产一体化程度高的跨国公司中，各子公司或分支机构进行广泛的分工与协作，相互提供部件与半成品（水平联合）或相互之间在生产阶段上形成继起序列（垂直联合），总部协调或安排它们之间的物流，从而也就决定了有关子公司或分支机构的内部采购。,15,第九章 国际企业的生产管理,例题1 某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。 若外购每件单价为40元； 若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为： 直接材料30元 ； 直接人工6元； 变动制造费用3元； 固定制造费用5元。 1、A零件是自制还是

13、外购？ 2、仍依上例资料。假定自制A零件的生产能力可以转移，每年预计可以获得贡献毛益1 000 000元。A零件是自制还是外购？,16,第九章 国际企业的生产管理,1、由于企业拥有多余的生产能力，固定制造费用属于无关成本，不需考虑， 自制A零件的变动成本为： 100 000（30+6+3）=3 900 000（元） 外购A零件的总成本为： 100 00040=4 000 000（元） 自制的变动成本小于于外购的总成本，故企业应选择自制方案。 2、外购A零件总成本为： 100 00040=4 000 000（元） 自制A零件的机会成本为：1 000 000（元） 自制A零件的变动成本为： 100

14、 000（30+6+3）=3 900 000（元） 自制A零件的总成本为： 3 900 000+1 000 000=4 900 000（元） 自制的总成本大于外购的总成本，故企业应选择外购方案。,17,第九章 国际企业的生产管理,例题2： 某企业每年需用包装箱3 600件，外购每件单价为25元，现该企业辅助车间有剩余生产能力可以生产这种包装箱，经测算自制时固定制造费用1万元，每件需支付直接材料11元，直接人工4元，变动性制造费用2元。要求： 1、做出该包装箱是自制还是外购的决策。 2、假定全年包装箱的需用量不知道，自制包装箱时辅助车间每年需追加到固定成本32 000元。要求做出该包装箱是自制还

15、是外购的决策分析。,18,第九章 国际企业的生产管理,1、包装箱的外购成本：3 60025=90 000元 包装箱自制成本：3 600（11+4+2）+10 000=71 200元 自制比外购成本低，所以，应采用自制的决策。 2、假定全年包装箱的需用量为x件： 自制包装箱的成本： 32 000+（11+4+2）x=32 000+17x 外购成本：外购单价x 需求量=25x 两方案成本相等时，包装箱的数量为成本无差别点：25x=（17x+32 000）x=4000 当包装箱需求量为4000，自制和外购都可行； 当包装箱需求量小于4000，应采用外购的策略； 当包装箱需求量大于4000，应采用自制

16、的策略；,19,第九章 国际企业的生产管理,二、进口管理 企业在这方面的决策涉及到三类不同问题，一是进口与当地采购的抉择，二是进口的程序，三是进口战略。在进口与当地采购决策中，通常考虑以下因素的影响。 （1）当地货源短缺情况； （2）外汇管制； （3）差异成本（关税、非关税壁垒、保险、运费）； （4）企业生产或销售的国际化状况； （5）企业所具有以合理的成本顺利进口的技能； （6）最终消费者排外偏见的影响； （7）劳工组织的敏感性； （8）对外国产品的偏爱； （9）公司之间或公司内部的协议情况。,20,第九章 国际企业的生产管理,企业选择进口通常着眼于9项基本因素： 合理的价格； 较高的质量； 国内缺乏的品种； 迅速交货与连续供应； 更好的技术服务； 更先进的技术； 作为营销工具； 与它国姐妹公司的联系； 竞争手段（以压低当地供应商的价格）。 此外，供应商能够提供更改订单的灵活性，以方便本企业产量变化要求，以及付款市种和支付条件等也为一些企业所看重。,21,第九章 国际企业的生产管理,当然，从国外采购也存在许多问题。其中主要有： 对海外声誉好的卖主的地