QOS质量运行系统培训精编版

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1、,by william Liu, Senior Tutor,QOS-质量运行系统培训,卓 亚 咨 询,1,内容纲要 Course Outline 一. QOS是什么？ 二. 实施步骤一：工厂管理委员会的形成 三. 实施步骤二：工厂管理委员会典礼 四. 步骤三：客户期望 五. 实施步骤四： 六. 实施步骤五：量化指标和过程 七. 实施步骤六：数据资料的管理 八. 实施步骤七：工作计划的形成 九.审核和评价 十. 推动开展QOS,2,QOS-Quality Operating System 质量运行系统,由福特总部发行的一致性生产质量运行系统，涵盖所有生产厂区（车身、涂装、整车。）的要求 以ISO

2、9001、ISO/TS16949为基础，结合其它管理方法（TQM、Six-sigma） 目的在推行一致性的福特组装厂最佳质量系统，以达到监控并持续改善新车的出厂质量,一. 什么是QOS,3,为福特公司和其供应商提供有效性应用QOS的策略。 福特公司要求供应商如何根据顾客的要求，建立战略性目标， 并通过对指标的分解，建立指标系统，落实到流程和岗位，并通过 对指标的评估、分析和改进来实现整个经营系统的改善。,4, 挑战和机遇 顾客期望 我们的顾客日益增长的需要 产品和服务的多样化 缩短产品投产周期 以及增强生产、交付和服务的灵活性 由此产生日益增长的内部要求 针对目前顾客期望监控我们的绩效 迅速诠

3、释顾客期望，转化为新的产品和服务 竞争压力 我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望 我们的顾客需要减少汽车供应商数量,5, QOS的反应 去迎接这些挑战，我们必须 能够迅速获得正确信息 开发人的潜能 实施过程确保永无止境的持续改进的过程 这些内部需求导致了更本性的变革，例如： 跨功能方式管理 注重过程 数据资料的应用 由多功能小组的力量 摒弃陈旧的模式 应对这些要求，你必须以最快的时间和最低的成本生产出最好的产品和服务。这就是QOS的目的。,6,福特2000 7项策略（以量化的目标开展战略方针，使一个组织能够衡量绩效和确定战略性的重要改进机会。）,7, QOS管理方式改变 跨功能管理 负责经营

4、的高层管理，必须把指标人在其职能范围内所做的改变努力（以满足多功能的目标）当做机会，而不是干涉。 注重过程 QOS关注过程绩效，并以此驱使持续改进。 目视管理 目视管理使所有阶层的管理者运用趋势图、柏拉图和其他数据总结，以确定问题和监控对公司目标和目的的进程。目视管理工具有协助于在高度纷杂的环境中保持注意力。 持续改进小组 跨功能问题解决和员工参与小组开展QOS定义的持续改进工作。 授权 授权意味着“拥有”控制和责任之间的平衡状态。 授权可以使公司让那些以前可能从未感到有作用的人振奋起来 对于传统上大部分决定的管理者，授权可能使他们感到非常焦虑不安。,8, QOS与管理烟囱 客户满意度指标,总

5、管理部,采购,人力资源,运作 过程,财务 变更,销售 输出,9, QOS与管理烟囱 这种过程模式和大多数企业的组织结构不一样，这些企业一般采用“部门”或“职能”结构，把“预算内的表现”做为衡量表现的原则（如果不是唯一的衡量手段）。但是，企业表现的活动和过程通常不是以这种结构组成。 有效QOS依赖于小组和系统间的内部联系 QOS授权与组织中每个人 由QOS组长的协作，打破“烟囱”方式运行。 QOS授权跨功能小组，通过培养基于数据决策，而不是感情用事。 QOS注重于关键过程,10, QOS的基本运行,QOS环。QOS是一种持续改进的机制,11,QOS循环 QOS致力于满足顾客期望 基于顾客期望确定

6、关键过程 以关键过程选取指标 指标绩效的时间追踪 QOS建立了内部指标和外部绩效之间的关联 持续调整QOS，以改善顾客满意度。,12, QOS误区,13,QOS过程是一种经商方法。 QOS中的“Q”表示的不仅是质量部门。“质量操作系统”中的“质量”是一个形容词，重点应放在“操作系统”上。 QOS影响所有的业务部门（销售、工程、质量、生产、维修、人力资源、财务等等），是一个全面操作系统。,14, QOS实践和方法 措施导向顾客聚集 对与客户期望相一致了关键过程及结果指标的现有数据分析和综合，以便快速评估，并采取措施，改善客户满意度。 标准化的管理做法 一套标准化的管理实践和系统标准，通过全面的系

7、统方法获得最大业绩。 标准化的工具和方法 一套标准化的工具和方法，在生产制造和非制造领域里实施突破性改进，这些工具包括： 趋势图 柏拉图 8D报告 Payner图,“QOS”系统化、有纪律的方法，采用标准工具和做法管理业务，“并且通过持续的过程改进达到不断增长的顾客满意度”。 -福特汽车公司,15,16,外部和内部QOS重点。整个公司必须围绕由对顾客期望和竞争环境的理解而形成的战略目标。 成本目标和指标,成本指标。大多数公司已经有以成本数据形式存在的部分QOS测评系统系统。在很多情况下，这些数据可获得改进（比如：单项成本核算），但是，用于支持这些数据的可量测战略目标和指标的模式，与所有其他质量

8、、交付等用于目标的模式是一致的。,17,指标和期望生产制造例子 可量测指标使我们始终聚焦于顾客指望。,对应指标：过程指标的业绩效应“预测“结果指标业绩，这两种指标的绩效应于顾客期望和公司战略目标相关联。,18,指望和期望服务的例子 可量测指标使我们始终聚集于顾客期望。,对应指标：许多公司以类似的顾客期望开始，甚至设定类似的战略目标。然而如何达到这些目标，则应根据每个公司各自的特点而定。尤其是关键过程，公司与公司是有别的。,19, 指标和量化指标 指标 绩效的指示器 指标是量化的指示，用语确定公司的表现（利润、市场分额等）和内部过程满足顾客期望的程度。 持续改进的催化剂 指标是QOS的焦点，它们

9、是持续改进努力的催化剂。公司以改进由指标反应的业绩，不断增加顾客满意度。,20, 指标的类型 结果指标 回答如何以这个期望值去衡量的顾客满意度？是为软满足顾客期望所采取的各种措施的综合结果。通常对结果指标很少能施加直接控制。 过程指标 回答“我们做什么？”影响这个期望是以过程绩效而定义，并反过来与结果指标和顾客期望相关联。他们直接衡量影响顾客期望的关键过程的表现，可以采取具体措施改进这些指标，从而改进结果指标。,21, 量化值 随时跟踪指标的表现 对指标提供测量单位 按时间绘制趋势图 举例 对于以下问题的可能回答： “我们如何衡量能力？” “我们如何衡量生产率” 是 每百万产品中的废品度（PP

10、M） 每千件设备小时 内废价值 每千件人工小时 每个岗位淘汰的申请人数 每位咨询人员的创收小时,22,目视管理 QOS采用目视管理工具，把对趋势的表示、分析、措施和测量的影响做为管理评审、持续改进的管理和组织内部沟通的基础。,23,24, QOS小组 监督和实施 推进委员会 工厂（区域、部门、分公司）级的推进委员会 是最高层管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主。 确定战略目标和方针 统一组织内所有成员朝向共同的目标 确保措施的实施，是目标“变成现实” 起到交流沟通枢纽的作用 实施，并且管理QOS 对改进小组的授权,25, 改进小组 改进小组 在推进委员会的领导下利用改进机会 可以是跨

11、功能小组或员工参加的小组 可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组 改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动,26,Parts per Milion (PPM) Rejected,Jan-92 Feb-92 Mar-92 Apr-92 May-92,Goal,27,Parts per Milion (PPM) Rejected,Jan-92 Feb-92 Mar-92 Apr-92 May-92,Goal,28,缩小差距。改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。趋势图可使公司实行目视管理。通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。多种QOS小组在QOS评审会中运用

12、它，确定问题和评价进展。每个量化指标趋势图必须有目标值。,29, QOS评审 定期会议 QOS评审会应至少每月举行一次 良好的会议纪律是QOS评审成功的关键 QOS评审会议的活动 评审指标的表现 监控改进进展 授权改进措施 调配资源 消除故障 维护QOS文件 记录所获得的经验,30, QOS实施步骤 第一步：推进委员会的成立 负责实施领导与高层管理会面，建立推进委员会 第二步：推进委员会典礼 实施并领导主持推进委员会成立典礼，分配任务，以确定制订公司使命，并且确定顾客期望 第三步：顾客期望 推进委员会接受使命，对列出顾客期望并分组和分级，然后开展收集优胜基准信息工作 第四步：战略目标 推进委员

13、会对照本公司、竞争者和最优胜组织建立优胜基准，并运用优胜基准，对每个顾客期望类别确定战略改进目标。然后再开展确定潜在指标和关键过程的工作。,31, 第五步：指标和过程 推进委员会采用“头脑风暴”法产生指标，并选取关键指标。然后编制数据管理计划。 第六步：数据的管理 指标负责人提交量化值和数据管理计划，推进委员会选定量化值并为其设定目标。指标负责人负责的确定“缩小差距”的活动 第七步：实施计划的建立 推进委员会选取起始改进活动。 流程图见附件一,32,二. 实施步骤一：工厂管理委员会的形成,意 图 确保高层管理的承诺 确保跨功能成员的成员构成 建立会议记录,33, 确保高层管理的参与和承诺 向高

14、层管理解释 QOS过程 QOS实施步骤 推进委员会和指标负责人的职责 高层管理承诺和参与的程度 如果没有高层管理的参与和承诺 会有“表面化”QOS而非“实在”QOS 管理者将只提供QOS“嘴上服务” 将缺乏明确的改进 QOS将被仅仅视为产生文书工作 QOS将产生成本而非利润,34, 推进委员会职责 确保一致 推进委员会必须确保公司每位员工一直朝向共同的目标 成为现实 他们必须确保采取了措施，以达到公司的共同目标。他们通过QOS实现和管理使财务“成为现实” 实施QOS 采纳和实施使命 确定顾客期望 确定业绩基础 设定战略改进目标 选择关键指标和过程 确保措施和改进目标的一致性 管理改变,35,

15、管理QOS 聚集于还未达到的目标 审核改进进程 启动问题解决和改进活动 消除路障 分配资源 激励和鼓励 定期召开会议 维护QOS文件 提供沟通手段,36, 选出推进委员会成员 确保跨功能的代表性 推进委员会应有尽可能多的职能领域的成员代表 跨职能代表 确保所有关键过程被代表 帮助促进公司范围的QOS认可 帮助打破部门间隔屏障 可以考虑的可能的职能部门有,37, 依据职位和/或专长指派人员 包括高层的每一位代表所有“力量中心” 来自支持层级的经理可以包括在内，如果他们对于公司是至关重要的话 一般来说，尽量保持每个职能部门不超过一个成员 小公司内的成员可能代表多个职能部门 所有委员会成员应将其“官

16、衔”而不是其经验，放在会议室门外,38, 推进委员会的角色汇总 指标负责人 项目负责人负责跟踪与指标相有关的所有指标指示，并采取各种必须的措施以保证指标朝着目标方向接近。推进委员会的每个成员应负责一个或多个指标。 实施领导人 这个人是推进委员会内部指导员和支持人，尤其在实施过程中。此人QOS培训。推进委员会不能完全依靠实施领导人去“实施”QOS，这个是委员会的责任。 会议主持人 一旦实施QOS，委员会成员应轮流主持。在实施阶段，实施领导人应作为主持人。 记录员 成员应轮流记录会议活动，填写表格，如措施计划。,39, 项目负责人职责 负责指标 推进委员会成员应负责至少一个指标（但也不要超过2个到3个），什么人负责什么指标直到步骤5时才能分配 获得指标的拥有权 指标负责人拥有他们所负责的指标，这意味着他们负责 跟踪与指标有关的数据指示，并且 采取各种必