信息系统项目的人力资源与沟通课件

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1、第5章 信息系统项目的人力资源与沟通,5.1信息系统项目人力资源与组织结构 5.2信息系统项目团队的管理 5.3信息系统项目团队建设与考核 5.4信息系统项目的沟通管理,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,5.1 信息系统项目人力资源与组织结构,5.1.1 项目团队的激励理论 5.1.2 项目成员的数量、质量和结构 5.1.3 信息系统项目与企业的组织结构 5.1.4 案例：学院网站建设团队的组织结构,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,认知评价理论认为：激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。 主要的内在激励理

2、论有： （1） 马斯洛的需求层次论 （2） 麦格雷戈的X、Y理论和大内的 （3） 麦格雷戈的自我需要理论 （4） 阿尔德弗的ERG理论 （5） 麦克利兰的三层成就需要理论 （6） 赫茨伯格的双因素理论 主要的外在激励理论有： （1）洛克的目标设置理论 （2）弗罗姆的期望理论 （3）亚当斯的公平等价理论,5.1.1 项目团队的激励理论,一、内在激励理论,（1） 马斯洛的需求层次论 （2） 麦格雷戈的X、Y理论和大内的 （3） 麦格雷戈的自我需要理论 （4） 阿尔德弗的ERG理论 （5） 麦克利兰的三层成就需要理论 （6） 赫茨伯格的双因素理论,1马斯洛的需求层次理论 马斯洛(Maslow, 19

3、08-1970)，美国社会心理学家，在20世纪50年代提出了著名的需求层次理论（Hierarchy of Needs） 具体内容如下： 生理需求：人们满足生存需要的要求 安全需求：人们要求保障自身生命安全及自由、摆脱失业和丧失财产威胁等方面的需要 社会需求：人们对于朋友同事间的友情、属于某一个群体，成员间相互照顾的归属需要 尊重需求：人们希望自己有稳定的社会地位，个人的能力和成就得到社会承认的需求 自我实现需求：人们实现个人理想、抱负，尽量发挥自己才能，实现具有挑战性目标的需求,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,马斯洛的需要层次理论,1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 受尊

4、重的需要 5 自我实现的需要,生理的需要,安全的需要,社交的需要,受尊重的需要,自我实现的需要,王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？,马斯洛的需要层次理论,答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标,2X理论和Y理论和大内的 20世纪60年代由美国心理学家麦克格瑞格（McGregor）提出的，属于管理学中关于人们工作源动力的理论。理论包含关于人性两种截然不同的观点，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y

5、理论则认为人们有积极的工作源动力。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。 持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，靠严厉的监督和惩罚以减低员工对工作的消极性。,Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。因此，Y理

6、论认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。 持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。,理论界中普遍推崇的是Y理论。在实际的信息系统项目人员管理中，应该针对项目的实际情况和员工的状态来决定采用哪一种理论的假设进行管理。,大内的,日本学者威廉大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓，将日本的企业文化管理加以归纳。 强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。 根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。

7、 微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。 而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。,3、匹兹伯格的双因素理论,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,调查结果显示是员工感到满意的因素和使员工感到不满意的因素大不相同。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素则由工作本身产生的。,匹兹伯格的双因素理论,健康因素是指那些与人们的不满

8、情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感,匹兹伯格的双因素理论,双因素理论认为： 健康因素如果不满足，会产生不满意的情况； 健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。 人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括： 工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展 答案：激励措施比福利措施更有效,其他内在激励理论,4、麦格雷戈的自我需要理论 麦格雷戈在企业的人性面一书中，将人的需要分为生理需要、安全

9、需要、社会需要、自我需要和自我实现需要五个层次。 5、阿尔德弗的ERG理论 阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。 6、麦克利兰的成就三层需要理论 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。,二、外在激励理论,（1） 洛克的目标设置理论 （2） 弗罗姆的期望理论 （3） 亚当斯的公平等价理论,1、洛克的目标设置理论,洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以

10、提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。 明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。,目标对绩效直接产生的影响，可用模型表示，见下图。,目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。 洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。由于目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点，因此在

11、企业管理中得到了广泛的应用，目标管理同样适合软件项目的管理。,2、佛罗姆的期望理论,A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,佛罗姆的期望理论,弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。 用公式表示期望理论就是：动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）,例如，以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力，激励的作用就非常有限。这

12、就是激励效果的影响因素。,3、亚当斯的公平理论,公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。 公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。,公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。,员

13、工之间比较权衡的公式是： 员工在进行比较时，可以选择四种参照物： 自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。 自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验 别人内部：员工所在组织中的其他人或群体。 别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体。,亚当斯的公平理论对我们的启发： 影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。包括： 1) 大家认识到绝对的公平是没有的； 2) 不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人

14、的看法，也许会客观一些； 3) 不要按劳付酬，按劳付酬是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,亚当斯的公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。,5.1.2 项目成员的数量、质量和结构,数量是指团队所包含成员的数量； 成员的学历、知识储备、专业职称、技能等影响项目实施结果的素质，可以归结为人员的质量； 不同质量的人员在整个团队中分别所占的数量比例，就是人员结构。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,团队人员数量 由以下因素影响确定，包括：信息系统建设的任务、所规划的项目计划、工作包对应于人员的划分、其他资源的分配等。 一般而言，随着

15、项目进展所处阶段的不同，团队人员的数量并不是固定不变的。 盲目地向进度落后的项目（特别是软件开发项目）中增加人手，可能会使进度更加落后 另外，让团队成员加班的策略，也不宜经常使用。,5.1.2 项目成员的数量、质量和结构,质量与结构 往往是密不可分的，不同质量的人员构成了团队的人力资源结构，共同作用决定了整个团队人力资源的质量。 团队中全部都是专业素养等质量都很高的天才级成员 Vs. 团队中有适当比例的天才、通才和庸才 团队的高质量并不一定需要团队中每个成员的高质量，而是指团队中人员数量、质量和结构对应于项目任务的合理搭配,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,5.1.3 信息系统项目与企业的

16、组织结构,项目与企业的关系可以表现为职能型、项目型、矩阵型三种组织结构。 1职能型组织 组织完全按照职能分工来划分部门,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,优点包括： （1）人员使用具备较高灵活性 （2）每个员工可以在所属部门中获得知识和技能的更新、分享，技术支持； （3）项目成员事业的稳定性和连续性较高 不足包括： （1）没有明确的项目经理 （2）缺乏从项目整体的角度审视自身作用的能力； （3）客户的要求有时得不到重视。,5.1.3 信息系统项目与企业的组织结构,2项目型组织 组织中，各成员按照从事的项目组成不同的团队，并由指定的项目经理来协调和管理项目的运作。,十一五规划教材 信息系统项目管理讲义,优点在于： （1）提高了项目的运作效率； （2）项目团队精神和意