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1、第7章 企业集团财务控制,单元导学,第一节 财务控制系统 第二节 财务预算控制 第三节 财务激励控制 第四节 财务评价控制（略）,1财务制度控制。企业通过制度形式来规范和约束员工的行为，以实现一定的目标。制度是指一定的游戏（博弈）规则，要求企业员工共同遵守的规章或准则。 2财务预算控制。企业通过预算形式来规范企业的目标和行为，并不断调整和纠正行为与目标的偏差，以保证目标的实现。预算是指一定时期进行资源配置的数量化计划。 3财务激励控制。企业通过激励方式来约束管理者的行为，使其行为与目标相协调。激励是指主体通过某种手段让客体在心理上处于兴奋或紧张状况，迫使其付出更多时间和精力，并付诸实际行动，完
2、成主体所期望的目标。 4财务评价控制。企业通过评价方式来规范各级管理者和员工的目标与行为。评价是指主体通过一定方法对客体在一定时期内的行为和结果做出客观、公正和准确的综合判断。,第一节 财务控制系统,将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化,并使之得以实现的内部管理活动或过程,风险自抗；权力制衡；以人为本。,以市场开拓为龙头,以效率和效益为核心。包括两层含义:一是建立开放型的预算控制体系二是确立财务管理预算体系中的枢纽地位,预算控制(预算管理),指导思想,第二节 财务预算控制,原则,财务预算特征,1预算不等于计划 在实际工作中，许多人将预算和计划混淆不清。也有人认为预算是现代市场经济的管理工具
3、，而计划是传统计划经济的管理方式。其实，预算作为西方企业管理的重要模式，分为两部分：一是文字化的说明；二是数量化的表达。因此，预算是企业计划的数量化体现。 2预测是预算和计划的前提 预测起因于经济事件的不确定性，是对未来不可知因素的变化及其结果的主观判断（当然，这种判断建立在科学分析的基础上），因此，没有预测，就没有预算和计划。 3预算和计划是决策的基础,财务预算控制程序,1预算编制及决策细化预算编制 预算编制是基础工作，也是首要环节。预算编制的基础是预测和战略计划。 2预算执行及调整硬化预算执行 预算执行是核心环节，其执行效果最终决定预算控制的成败。 3预算分析及考评强化预算考评 预算期末，
4、要对预算与实际的差异进行分析，并根据管理制度进行考评。预算执行的差异可以用于责任主体当年奖励、结转下期使用或予以注销。,财务预算控制循环,财务预算分类,1按预算功能，分为经营预算和管理预算 经营预算是企业高层次、宏观、全面的预算，通常以综合的财务指标为主； 管理预算是企业低层次、微观、专门的预算，往往结合运用财务指标和非财务指标，且层次越低，运用非财务指标越多。又分为部门管理预算（如部门成本）和标准管理预算（如产品质量、施工进度等） 2按预算期限， 分为期间预算和项目预算 期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时间为标准，分为长期（战略）预算和中期（策略）预算和短期（战
5、术）预算； 项目预算是针对特定问题的预算，如并购预算、新产品开发预算、设备投资预算等。,3按预算内容，分为全面预算和具体预算 全面预算是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，扩展到采购（存货）、生产（成本）和资金筹集与投放等方面的预算，由具体预算组成。 具体预算是企业生产经营中的不同内容的预算，如业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 （1）业务预算 销售预算（销售预算是起点） 预计销售额预计销售量预计销售价格 如季度预算 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 合计 销售量 2000 6000 6000 2000 16000 销售单价 7 7 8 8 75 销售额 14000 4200
6、0 48000 16000 120000, 生产预算（建立在销售预算的基础上） 预计生产量预计销售量预计（期末期初）产成品存货 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 合计 销售量 2000 6000 6000 2000 16000 期末存货 500 500 100 100 100 期初存货 100 500 500 100 100 生产量 2400 6000 5600 2000 16000, 直接材料预算（建立在生产预算的基础上） 预计材料采购额预计材料采购量预计采购价格 预计材料采购量预计生产量单位产品材料需用量 预计（期末期初）材料存货 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 合计 生产量
7、 2400 6000 5600 2000 16000 单位产品 材料需用量 26 26 26 26 26 生产需要材料 62400 156000 145600 52000 416000 期末存货 8000 8000 5000 5000 5000 期初存货 5000 8000 8000 5000 5000 材料采购量 65400 156000 142600 52000 416000 采购价格 2 2 2 2 2 材料采购额 130800 312000 285200 104000 832000, 直接人工预算（建立在生产预算的基础上） 预计工资额预计生产量单位产品人工小时每小时工资 第1季度 第2
8、季度 第3季度 第4季度 合计 生产量 2400 6000 5600 2000 16000 单位产品 人工小时 15 15 15 15 15 生产需要工时 3600 9000 8400 3000 24000 每小时工资 5 5 5 5 5 工资额 18000 45000 42000 15000 120000, 制造费用预算 预计制造费用预计人工小时预计变动制造费用分配率 预计固定制造费用 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 合计 生产需要工时 3600 9000 8400 3000 24000 变动制造 费用分配率 2 2 2 2 2 变动制造费用 7200 18000 16800 600
9、0 48000 固定制造费用 8000 8000 8000 8000 32000 其中：折旧 5000 5000 5000 5000 20000 制造费用 15200 26000 24800 14000 80000, 生产成本预算（建立在直接材料、直接人工和制造费用预算的基础上） 生产成本直接材料直接人工制造费用 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 合计 直接材料 124800 312000 291200 104000 832000 直接人工 18000 45000 42000 15000 120000 制造费用 15200 26000 24800 14000 80000 生产成本 158
10、000 383000 358000 133000 1032000 生产量 2400 6000 5600 2000 16000 单位 生产成本 658 638 639 665 645, 营业成本预算（建立在生产成本预算的基础上） 销售成本生产成本（期初期末）产成品存货 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 合计 生产成本 158000 383000 358000 133000 1032000 单位生产成本 658 638 639 665 645 期初存货 6580 31900 31950 6650 期末存货 32900 31900 6390 6650 销售成本 131600 383000 38
11、3560 133000 1031160 销售量 2000 6000 6000 2000 单位销售成本658 638 639 665 645, 期间费用预算（包括管理费用、销售费用、财务费用） （2）资本预算（上一章内容） （3）筹资预算 （4）财务预算, 现金预算 期末现金余额期初现金余额现金收入现金支出资金筹资资金运用 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 合计 期初现金余额 10000 30000 28000 9000 现金收入 35000 78000 69000 27000 209000 销售收入 29000 63000 60000 20000 172000 其他收入 6000 150
12、00 9000 7000 37000 现金支出 48000 110000 100000 40000 298000 采购支出 12000 25500 24000 10000 71500 人工支出 9000 18000 16000 8000 51000 投资支出 17000 46500 42500 14500 120500 税费支出 10000 20000 17500 7500 55000 现金余缺 -3000 45000 2000 -1000 资金筹措 50000 0 0 60000 资金运用 0 40000 0 50000,财务预算控制组织及其职权,居于整个预算组织,体系的核心领导地位,掌握着
13、集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出,企业并购等重大资本预算的最后批准权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督,检查权.,1、集团预算政策(草案),预算目标(草案),预算程序(草案),考核奖罚标准(草案)的制定权 2、将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权 3、以获批准,集团预算,下达执行与组织实施权 4、各项责任预算的审议,监督,控制与调整修订权 5、预算执行业绩的考核权 6、预算纠纷的仲裁权,财务预算执行组织的责任体系,财务预算编制组织程序,一是符合企业集团治理结构的要求,在体现出 资人报酬期望,协调各成员企业相互利益关系的基础上,通过预算的编制与实施,发挥集团资源与管理
14、的整合协同效应,确立集团持续发展的竞争优势地位. 二是符合高效,良性预算机制的内在要求,贯彻全员民主参与的人本管理思想,使编制形成的预算具有广泛的群交基础,所谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权 层次顺位,按照由母公司董事会,母公司经营者,预算管理委员会到各层级的预算执行组织或责任中心,直至具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程.,基本步骤,因公司董事会依据公司股东大会的决议,结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标,对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标,特别是资本报酬率目标.并对因公司经营者目标完成效果制定考核与奖罚标准,同时提出预算管理的基本政策.,母公司经营者根据董事会的要求,结合集团发展战略目标, 资源素质与配套程度及市场竞争需要,就集团整体角度提出预算年度完成母公司懂事会目标的基本任务,及应达到的指标值.,步骤一,步骤二,预算管理委员会依据母公司董事会和经营者提出的预算年度的基本任务和应达到的各项指标值.综合集团的各顶资源状况,编制企业集团年度预算(草案)并按照预算组织结构或责任层次向各中层次预算执行组织,提出主要任务与责任目标(初步),编制责任预算(草案),并制定相应的考核奖励标准.,中层预算执行组织就预
