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1、QC小组活动成果编制总结发表 主讲人：,第一章 QC小组活动程序,程 序,QC小组活动的具体程序？,四个阶段,P阶段 （Plan） 计划阶段,D阶段 （Do） 实施阶段,C阶段 （Cheek） 检查阶段,A阶段（Action） 处理阶段,程 序,QC小组活动的具体程序？,十 步 骤,按对策实施,“问题 解解型”,程 序,QC小组活动的具体程序？,八 步 骤,“创新型”,程 序,工 程 概 况,要点是 注意什么?,工程概况一般只写与课题有直接或间接联系的工程情况,课题 现状,人员 现状,工艺 现状,设备 现状,工程 现状,图、表 简洁语言,重点突出施工难点 及课题开展必要性,程 序,工 程 概
2、况,常见错误 有什么 ?,1、文字性的东西太多（大部分QC成果中的课题介绍太啰嗦、太繁杂，图表数据性的东西太少，洋洋洒洒写了一大页，讲了半天，让人家对你的课题情况也不了解，不知其所以然，看不明白。）,2、介绍太简单（有的课题，只有简短几句话，缺技术参数，这样效果也不太好。）,实事求是， 不可夸大其词,程 序,小 组 简 介,填简介要 注意什么 ?,小组名称 （小组精神应 体现在名称上）,注册编号 （每年需重新注册）,课题类型 （不能写 成小组类型）,小组成员 （姓名、学历、职务、组内职务、组内分工）,活动情况 课题活动时间 共活动多少次,平均出勤率 （体现人人参 与的团队精神 ）,合理化建议
3、（提出、 采纳情况 ）,程 序,小 组 简 介,常见错误 有什么 ?,2、“课题类型”误写成“小组类型”（小组所选择的课题类型是经常可以变换的，但每一个具体课题的类型是固定的，所以在介绍小组活动时，应说明课题的类型是什么，写成小组类型是错误的。）,1、小组成员过多（以3-10人为宜，有的有总经理、党委书记、总工等，领导层人员太多。因为领导工作都比较繁忙，不可能直接参与你小组的具体活动，只要他从人、财、物上予以充分支持就可以了。 ）,3、介绍内容有漏项（除了刚才介绍内容必填外，经常存在发布人没纳入小组成员。）,程 序,一 选 题 理 由,自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题,指导性课题
4、：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题,课题来源哪里?,程 序,一 选 题 理 由,怎么选择课题?, 针对现场及小组本身存在的问题, 针对顾客的投诉和抱怨, 针对上级方针目标在部门落实的关键点,程 序,一 选 题 理 由,应注意 什么 ?,1、课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题。 “小、实、活、新”,2、课题名称一目了然，课题紧扣活动内容。 结果+对象+特性,3、选题理由应简明、扼要、充分， 目的+必要性+迫切性,程 序,一 选 题 理 由,常见错误 有什么 ?,3、 选题理由太多（要抓住关键，切中要害，一般1-3条）,4、
5、成绩扩大化（有的小组为了突出本次活动的效果，把以前取得的成绩均否定，一开展QC，这些问题都解决了，很不可思议。）,程 序,二 现 状 调 查,为什么要进 行现状调查 ?,1、是为目标值的确定提供充足依据的，现状调查在前，目标值设定在后。 “提供依据”,2、我们所要解决的问题，往往是一个带有综合性的问题，为此要解决该问题，就应首先找出它的主要矛盾，也就是我们所说的是问题的症结所在。 “找出症结”,程 序,二 现 状 调 查,如何要进 现状调查 ?,“分层法” 所谓“分层法”，是按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,杂乱无章的数据，经归类、汇总后，
6、真实反映客观事实。,程 序,二 现 状 调 查,注意点 ?,1、用数据说话。在收集数据时应注意以下三点： a、注意数据的客观性。避免只收集对自己有利的数据。 b、注意数据的可比性。改进后能反映出变化程度。 c、收集数据的时间性。要收集最近时间的数据。,2、数据要整理、分类。对现状调查取得的进行分层分析，以便找到问题的症结。,3、数据须真实有效。不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。既要收集已有数据，又要通过观察、测试等手段获取新的数据。,程 序,二 现 状 调 查,常见错误 ?,。,关系混淆 （要素有重复 或因果关系）,对象错误 （
7、主控项目 参与调查）,无法检查 （要素无法 量化检查）,项数偏差 （调查项目 一般3-8项）,配点不一 （未按规 范确定）,样本过少 （取样量少于 50 个数据）,调查对象不清 （指令性、创新性课 题却进行现状调查）,调查顺序不明 （现状调查不是课题的再确认，也 不是原因分析，现状指问题的现在 状态，现状调查是找问题的症结）,程 序,三 设 定 目 标,怎样设 定目标?,设定目标，就是明确通过小组活动，把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。,1、目标要与问题对应。 2、目标要明确。目标要定量化。 3、要具有一定挑战性。 4、目标设定不宜过多。如是一个课 题设二个以上目标。,程 序
8、,三 设 定 目 标,要注意 什 么 ?,2、目标值设定的依据 上级下达的指标 顾客提出的要求 行业对比 历史对比,1、目标值设定的水平 目标应该是通过小组努力可以达到的 当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或规范规定要求作为活动目标,程 序,三 设 定 目 标,易 出现 什么 问题 ?,1、目标设定太多。 2、目标没有量化。 3、目标制定无依据，定的过高或过低。例如：一次成孔合格率由33%提高到90%。质量问题出现的频率由13降为5。 4、指令性课题，没有对目标进行可行性分析。 5、小组目标与公司、项目部、施工队目标混淆。 6、制定的目标无法进行测量检查。,程 序,四 原 因
9、 分 析,注意 问题?,问题明确了，目标也设定了，接下来要针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。,1、要针对所存在问题分析原因。,4、要正确、恰当地应用统计方法。,3、分析原因要彻底。要针对结果，把原因一层层展开。分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。,2、分析原因要展示问题的全貌。【5M1E人（Man)、机器（Machine)、材料（Material)、方法（Method)、测量（Measure)、环境（Enviroment)】。如果分析是管理的问题，则经常从影响它的各管理系统展开分析。,程 序,四 原 因 分 析,常见 错误?,1、分析不彻底。原因分析时，多数只分析到第一层、第二
10、层，所分析出的所谓的“末端因素”根本无法采取对策。,2、对象弄错。原因分析与现状调查相脱节，直接针对课题进行原因分析。,5、环节分不清。有的小组在作因果分析时，人、机、料、法、环区分不开。,3、关系混淆。因果分析时，因果关系颠倒，或者上下层根本就没有因果关系。,4、末端因素找不准。,6、关联不充分。关联图应用不完善，因素之间无关联，大部分单线联系，即使联系上的也很牵强附会。,程 序,五 要 因 确 认,怎么 确认?,就是把确定影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、影响不大的一般原因排除，以便为制定对策提供依据。,1、把末端因素全部收集起来。,2、剔除不可抗拒的末端因素；如：台风的影响、停电
11、的影响等。,3、对末端因素逐条加以确认。确认要因不能凭主观意志先进行筛选，要用事实和数据说话。,程 序,五 要 因 确 认,确认步骤?,与标准 比 较,末端原因,明确确 认内容,明确确 认方法,明确确 认标准,取得数据 （客观事实）,不符合标 准是要因,符合标准 不是要因,程 序,五 要 因 确 认,如何确认 注意什么?,现场验证 （现场通过实验， 取得第一手 数据来证明。）,现场测试、测量 （通过现场亲自测试、测 量，取得数据与标准进行 比较，看其符合程度。）,调查分析 （对人的方面的因素，无法 试验、测量的，可设计调查 表，到现场进行调查分析取 得数据进行确认。）,程 序,五 要 因 确
12、认,常见错误?,少数服 从多数,“0.1” 打分法,末端因素 不全面,要因 太多,分析 论证,程 序,对策评价 怎么做?,分析研究对策的有效性。该对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没把握或不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。,分析研究对策的可实施性。选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采用。,避免采用临时性的应急对策，因为应急对策不能从根本上防止问题再发生。例如修理行业常用的“垫块铜皮”来消除间隙的应急对策就属于这种性质。,尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。,六 制 定 对 策,程 序,六 制 定 对 策,对策评价步骤如何?,QC小组成员针对
13、每一条主要原因，充分提出各种对策（方案）之后，就需要对每种对策（方案）进行综合评价，进而相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。,对每一对策（方案）进行综合评价，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性等方面进行评价 。,评价得分最高者，即可作为最佳对策。,程 序,六 制 定 对 策,制定 步骤?,1、提出对策。针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择，全员参与。,2、研究、对策。确定其解决问题的程度，对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估。,3、制定对策。按“5W1H”（对策What、目标Why、负责人Who、地点Wher
14、e、时间When、措施How）的表头内容制订对策表。表头的排序一般按“序号要因对策目标措施地点时间责任人”的顺序排列。,程 序,六 制 定 对 策,注意事项?,对策相对宏观、 措施是具体的。 目标尽量量化， 难量化的能查。,活动固定场所， 可以省略不写， 如果场所经常 变动要写清楚。,负责人为对策 实施的负责人， 可以是小组长， 也可以是成员。,对策表简单， 实施要详细； 对策表复杂， 实施可简单 。,4、为外人制订措施 。,程 序,六 制 定 对 策,常见 错误?,3、“目标”栏中没有定量的目标值。 例如：有许多对策表中的“目标”栏中只有定性的内容，没有定量的目标值，如：使设备达到稳定可靠。
15、,1、1不全、有漏项或者程序颠倒，将对策内容和措施内容分开制订。,2、“对策”和“措施” 混淆。对策与措施是有区别的，不是一个概念，对策是宏观的，措施是微观的，对策是一种方案，措施是具体怎么干。例如光线暗，对策增加照明，措施是换灯泡。,程 序,实施要做什么?,七 实 施 对 策,1、按“对策表”的要求逐一实施。 2、实施过程的情况要及时、详细地记录。记录的内容包括时间、人员、地点、做法、困难、解决的办法、结果、费用等，表现的形式应图文并茂。 3、每条对策实施完成后要立即检查结果。结果与目标相对照，对照的结果要有结论。 4、如果实施的结果虽然达到了目标，但负面影响太大时（如费用过高、造成环境影响
16、等），应重新考虑对策并进行修改。 5、每条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用成本的增高等其他方面进行检查。,程 序,注意事项?,七 实 施 对 策,实施过程中 尽量采用图、 表形式表述， 文字说明少。,实施过程中应 具体、详细。,小组应该根据 自己处理数据 的实际需要， 尽量用简单的 方法工具，不 盲目使用复杂 的工具。,程 序,检查注意 什么?,八 效 果 检 查,对策表中所有对策全部实施完成后，就要检查活动的效果。检查效果的主要内容就是与小组设定的课题目标进行对比，看是否达到了预定的目标。,一、实施后的数据与目标值进行比较，看是否达到了预定的目标；并且主要质量问题要降为次要问题。,三、经济效益。直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费，计算要实事求是，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益就可以了。,二、社会效益。取得的效益要有相关部门的认证材料。如：建设行政主管部门、业主、监理、用户等，认证的部门越权威越好。,程 序,常见错误?,八 效 果 检 查,对策实施后的数 据，与实施前的 小组制定的目标 无对应检查。,无限地夸大效
