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1、QC基础知识培训,质管处,QC小组概念,QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,QC小组的产生和发展,1、QC与TQC QC是TQC的一部分，是推进TQC的一种有效方法。 2、 QC的产生和发展 1962年，日本首创了QC小组，之后在亚洲各国及美、英等70多个国家和地区开展。 QC小组国际会议（ICQCC）、全国QC小组代表会议,QC小组的组建,建组一般应遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”的原则。建组程序可自下而上、自上而
2、下或上下结合。QC小组注册登记每年进行一次，课题注册登记在每开展活动前进行，一年可有多次。 小组的名称可不拘泥于形式，可用班组命名，也可活跃一些，如改善物流的可用“火箭”小组，焊工的可用“铁人”小组等等，可成分发挥想象力。,QC小组成员及要求,QC小组成员一般3-10人，宜少不宜多，便于每个成员充分发挥作用。成员有变动时可做适当调整。 小组成员有组长和组员，组长是核心人物，基本职责是组织领导QC小组有效地开展活动，主要是：抓好QC质量教育，制定小组活动计划，按计划组织好活动，做好日常管理工作。组员主要是按计划按时参加活动，积极发挥自己的聪明才智和特长，按时完成小组分配的任务。,活动内容或程序,
3、选择课题,现状调查,原因分析,设定目标,确定主要原因,制定对策,按对策实施,检查效果,达到目标,制定巩固措施,总结和下一步打算,是,否,具体内容或程序,1 选择课题，即改善什么？ 课题来源：指令性课题，通常是迫切需要解决的重要技术攻关性课题；指导性课题，质量主管部门根据企业经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布可供选择的课题，QC小组根据自身条件选择力所能及的课题，为上下结合的方式；自行选择课题，针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题（容易得到领导的支持）；从现场或小组本身存在的问题方面来选题；从顾客不满意的问题中去选题等。,课题类型,课题类型：现场型、服务型、攻关型、管理型、创新型等，
4、没有绝对的区分。 现场型，以操作人员为主；服务型，以现场服务人员为主；攻关型，有管理、技术、操作工等多方人员结合；管理型，以管理人员为主；创新型，有科研、设计开发、技术、营销、管理等多方人员参加，程序与其它类型稍有不同。,选题应注意的问题及常用方法,选题应注意的问题：1)课题宜小不宜大；2)课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象；3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。 常用方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。,2、 现状调查：为目标植的设定提供充足的依据,现状调查：就是要掌握想改善或解决的问题的现状严重到
5、什么程度，为后续工作的进一步开展做准备。这一步是个重要的环节，在整个活动中起到承上启下的作用。,应注意的问题,应注意的问题：1、用数据说话；但收集数据要注意三点：1）收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据或从数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其它数据。2）收集的数据要有可比性。3）收集数据的时间要有约束。2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在；数据分类通常可按1）时间，如年、月、日、班次等；2）地点，位置、工地；3）症状，缺陷种类、特性、状态；4）作业，生产线、机床、操作者；3、不仅收集已有记录的数据，更要到现场去观察、测量、跟踪，直接掌握第一手资
6、料，以掌握问题的实质。,常用方法,常用方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。,3、设定目标,确定小组活动把问题解决到什么程度，为检查活动的效果提供依据。避免活动的盲目性。,要注意的问题及常用方法,设定目标要注意的问题：1、目标要与问题相对应，通常以一个为宜，最多不超过2个；2、目标要明确表示，一般要量化，至少要可检查对比，为后面的效果检查做铺垫；3、要说明制定目标的依据。不是拍脑袋、想当然的，最好用事实、数据说明。目标具有一定的挑战性又通过努力可实现。 对于指令性课题，由于课题和目标都是指令性的，就没有现状调查，但有目标的可行性分析。 常用方法：柱状图等简易图表。,
7、4、原因分析,要注意的问题： 1、要针对存在的问题分析原因。如现状调查出的主要问题。 2、分析问题要展示问题的全貌。尽量避免遗漏，可从5M1E来展开问题。 3、分析原因要彻底：展开到可以直接采取具体措施/对策为止。 要正确、恰当地应用统计方法。常用方法有因果图、系统图、关联图。,5、确定主要原因,通常可按以下三个步骤： 1）系统图、因果图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问提的根源，所以主要原因要在末端原因中选取。 2）在末端因素中是否有不可抗拒的因素，把它剔出去，不作为确定主要原因的对象。所谓不可抗拒的因素是指小组乃至企业都无法采取对策的因素，如“限电”等。 3）末端因素逐一确认，
8、以找出真正影响问题的主要原因。,要注意的问题及常用方法,小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据，不能凭经验、感觉、印象来确认。如举手表决、01打分、按重要度评分等均不可取。还应按影响大小或程度来决定，不能看是否易解决，应逐条确认，以免漏掉主要原因。确定主要原因为制订对策提供了依据，做得好可打下好的基础。方法有：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。 （我们通常是分析是不是原因，而不是是不是主要原因）,6、制定对策,针对每条主要原因分别制定对策。制定对策通常可以分三个步骤进行： 1）提出对策。针对每条主要原因用头脑风暴法提出对策。 2）研究确定
9、所采取的对策。应分析研究对策的有效性、可实施性，避免采取临时性的应急对策，尽量用小组力所能及的对策。 3）制定对策表。,对策表常用表头,用5W1H的原则，对策表常用表头为：,常用方法,简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。,7、实施对策,对策制定后就要严格按对策表实施，忌想到什么做什么。在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法实施，可以修改对策，再按新对策实施。每条对策实施完后要再次收集数据，与对策表中所定的目标进行比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。做好活动记录如时间、人员、地点、具体措施、费用等。,8、检查效果：检查是否达到
10、目标及经济效益,对策表中所有的对策都实施完后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产或工作，并从中收集数据，用来检查所取得的效果。1）把对策实施后的数据和实施前的现状及小组制定的目标进行比较。当达到目标，则可进入下一步骤，当没达到目标，则可能是主要原因尚未完全找到，或对策制定的不妥，需再回到第4步骤，进行一个小PDCA循环。2）计算经济效益。时间不超过活动期，但包括巩固起，计算时要减去耗费。,9、制定巩固措施：以把效果维持下去，并防止再发生。,1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准、变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步写入有关标准，报主管
11、部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。2）再到现场确认，是否按新的方法操作或执行了新的标准、办法、制度。3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固情况。,10、总结及今后的打算,总结内容：1）通过此次活动，除解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需抓住哪些没有解决的问题。2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。 4）在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续的开展下去
12、。,活动程序说明,以上是问题解决型课题在自定目标情况下的活动程序，如是指令性课题，则第二步为设定目标，第三步为目标值的可行性分析（包含现状调查），其它同。创新型课题稍有不同，为：选择课题、设定目标、提出各种方案并确定最佳方案、制定对策表、按对策表实施、确认效果、标准化、总结与今后打算。,QC活动中最常用而有效的方法,QC活动中最常用而有效的方法：分层法、调查表、排列图、因果图、系统图、关联图、简易图表、头脑风暴法、水平对比法、PDPC法。,几种常用方法介绍,1）头脑风暴法；亦称头脑风暴会议或诸葛亮会，是采用会议的形式，引导参加会议的每个人围绕某个中心议题（如质量问题）广开言路，激发灵感，在自己
13、头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。包括两阶段，引发和产生创造思维的阶段和整理阶段。,2）简易图表法,有柱状图、饼分图、折线图、雷达图。 活动前后对比,柱状图,精车内孔工序废品原因,精车内孔工序废品原因分析饼分图,2005年牙轮车间综合合格率对比分析,牙轮车间综合合格率对比折线图,活动前后对比,活动前后对比雷达图,3）分层法,常用于归纳整理所收集到的统计数据。分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小而层间差别尽可能大。,分层标志,分层标志可用：1）人员，如年龄、工级、性别等；2）机器，如设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等；3）材料，如产地、批号、制造厂、规格、成分等；
14、4）方法，如工艺参数、操作参数、操作方法、生产速度等；5）测量，如测量设备、人员、方法、取样方法、环境条件等；6）时间，如班次、日期、季节等；7）环境，如照明度、清洁度、湿度、温度等；8）其它，如地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等。,分层步骤,分层步骤：1）收集数据；2）将采集到的数据根据不同目的选择分层标志；3）分层；4）按层归类；5）画分层归类图表,4）排列图,是将项目按从最重要到最次要的顺序排列的一种图表。建立在帕累托“关键的少数和次要的多数”原理的基础上，故也叫帕累托图。用来区分重要和次要，查找主要矛盾，解决最主要的一个，最多两个。,步骤,1）选择所要进行分析的项目；2）在表中列出项
15、目的各个项点出现的次数（频数、件数）、成本、金额或其他，出累积百分比。3）插入图表，注意左纵轴是频数，右纵轴是累积百分比，两纵轴等高，总频数和累积百分比100%等高，横轴是项点，其他总放在最后。,排列图举例,牙轮返修原因排列图,5、因果图、树图与关联图,因果图,又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等，是表达和分析因果关系的一种图表。,结果,原因类别,原因类别,第一层原因,第二层原因,原因类别,原因类别常可分成人、机、料、法、环、测、数据和信息系统等。因果图常与排列图、对策表联合起来使用，因而称为“两图一表”。,树图,又叫系统图，就是系统地把问题分解成许多组成要素，以显示问题与要素，要素与要素之间的关
16、系的一种图示。 主要类别可从5W1E来分，也可据实际情况确定。,系统图举例,打 刀 问 题,人,换刀不及时,对刀具使用不当,质量意识差,机,料,法,环,激励措施不当,机床钻铰不同心造成打刀,机床老化、分度故障,焊齿后有焊渣,刀具质量问题,刀具材质差,刃磨质量不合格,牙轮质量问题,程序错误,图纸、清单错误,工艺文件错误,光线太暗对刀不正而打刀,淬火后硬度偏高,关联图,关联图，又名关系图，是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。可以画成中央集中型，也可画成单侧汇集型，箭头方向，原因指向结果，原因 结果，问题是箭头只进不出的，末端原因是箭头只出不进的，而且图中有若干相互关联的因素。,关联图举例,焊接材料不当不对,缺少培训,焊机操作不对,外观质量,工件表面清理不干净,气孔,焊接中断,机具出故障,无焊接经验,CO2气体流量不适宜,长时间平稳操作难,焊缝成形粗糙,焊丝材质不对,立姿操作,CO2出口压力小,6、调查表,1、又叫检查表、核对表、统计分析表。是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行分析粗略整理和分析的统计。 应用调查表的步骤：1）
