主生产计划（MPS）编制课件

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1、第07章 主生产计划（MPS）的编制,7.1 MPS概述（包括定义、层次关系、作用） 7.2 MPS的编制步骤及编制原则 7.2.1 MPS的编制步骤 7.2.2 MPS的编制原则 7.3 确定MPS需求数据 7.3.1 什么是需求？ 7.3.2需求的种类及与MPS间的关系 7.3.3 与独立需求有关的数据来源的解释 7.3.4 准确确定需求的重要性 7.4 编制MPS初步计划 7.4.1 编制MPS初步计划的基本步骤 7.4.2 应用实例 7.4.3 MPS的编制说明 7.5 粗能力计划的编制 7.5.1 RCP的编制目的 7.5.2 RCP的编制方法 7.5.3 RCP的编制实例 7.6

2、生产计划的评估 7.7 批准下达MPS及其实施 7.7.1 批准下达MPS 7.7.2 MPS的实施,7.1 MPS概述（1/2）,1、什么是主生产计划 主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是对企业生产计划大纲的细化，说明在可用资源的条件下，企业3一18月中： （1）生产什么(通常是具体的产品)； （2）生产多少； （3）什么时间交货。 主生产计划的计划展望期一般为318个月，一般按周或月分解。 主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。 2、 MPS在ERP中的层次关系 对于ERP共有五个层次的计划中，主生产计划处于第三层，也是决策层的计划，它与

3、其它计划间的关系可由下图描述。,7.1 MPS概述（2/2）,3、 MPS的重要作用 主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资源的利用。若主生产计划的质量欠佳，则： （1）将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是大量劳动力或设备的闲置； （2）将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压，占用大量资金； （3）将会降低对用户的服务水平； （4）最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有。 因此，主生产计划编制是 MRP II的主要工作内容，主生产计划的编制以生产计划大纲为依据，主生产计划的汇总结果应当等同于生产计划大纲。,exit,7.

4、2.1 MPS的编制过程框图,exit,7.2.2 MPS的编制原则（1/3）,原则1：用最少的项数目进行安排。 MPS应尽可能代表企业的产品系列。如果 MPS中的项目数过多，则预测和管理都很困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，来进行主生产计划的编制，使得在产品结构的这一级，制造和装配的过程中，产品(或部件)选型的数目最少。 下面对三种制造环境 MPS应选取产品结构的那一级，才满足最少项目数的原则： (l)在为库存而生产(MTS)的公司，用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，MPS通常是最终产品(如电视机)的生产计划。 (2)在为订单生产(MTO)的公司，用少量品种

5、的原材料和部件，根据客户的要求，生产出各种各样不同品种的最终项目，MPS一般是原材料和部件的生产计划。如飞机，船舶的生产。 (3)在为订单而装配(ATO)的公司，生产具有高度选择性的产品(如轿车等)，这时主生产计划是子装配件(如发动机，车身等)的生产计划。,2 MPS的编制原则（续）,原则2：只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目 MPS应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的，可识别的零件或组件，它应该列出要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 原则3：列出对生产能力，财务或关键材料有重大影响的项目 对生产能力有重大影响的项目，是指

6、那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。 对财务而言，这里指的是为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件的项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。面对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 原则4：考虑预防性维修设备的时间 可把预防性维修作为一个项目安排在 MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。,7.2.2 MPS的编制原则（2/3）,2 MPS的编制原则（续2）,原则5：对有多种选择性的产品，用成品装配计划(Fi

7、nal Assembly Schedule，简称 FAS)简化MPS的处理 FAS也是一个实际的生产制造计划，它以成品项目或特定的用户配置来描述。它包括从部件和子装配件的制造到产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终装配、测试和包装等。对于有多种选择项的项目，一般将 MPS设立在基本部件这一级，用 FAS来装配组合最终项目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。 当采用 FAS时，可简化 MPS的编制，MPS和 FAS的协同运行，实现了从原材料的采购，部件的制造到最终产品的交货的整个计划过程。 例如，油漆制造公司可用 FAS来简化MPS的排产。如公司

8、生产5种型号(一般、发亮、绝缘、防热、优质)，包括深浅不同的20种颜色，10种包装结构的油漆，最终产品可能的配置方式总数为1000，显然，将 MPS定在比最终产品这一级低的某一点比较合理。经过对生产过程的分析，确定对5种型号油漆的每一种，分深色和浅色来进行 MPS的编制(即底色的配制)，而对最后生成的1000种可选产品，将根据客户的订单来制定最终装配计划(即调色和包装)。,7.2.2 MPS的编制原则（3/3）,exit,7.3.1 什么是需求,在 ERP中，需求是指对特定产品需要的数量和时间。需求可分为两种：独立需求和相关需求。,exit,7.3.2 需求的种类及与MPS间的关系,（1）需求

9、可分为两种：独立需求和相关需求。独立需求由 MPS来编制计划，相关需求由 MRP来完成计划编制工作。 （2）MPS安排指导生产以满足来自独立需求的需要，独立需求通常是指最终项目，但有时也指维修件，可洗件或工厂自用件，一般是预测而来的。 （3）在确定生产计划时，对独立需求，首先要集中几个数据来源。它们是： A.未交付的订货即客户定单， B.最终项目的预测， C.工厂内部的需求， D.服务件，客户可选件和附件， E.还要考虑预防维修所产生的需求。,exit,7.3.3 与独立需求有关的数据来源的解释,（1）未交付的订单:是指那些未发运的订单项目，可以是上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供

10、贸的项目； （2）预测:是用现有的和历史的资料来估计将来的可能需求； （3）工厂内部需求:是将一个大的部件或成件作为最终项目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车厂中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求； （4）备件:是指销售给使用部门的一些另部件，以满足使用维护时更换的需要，如电视机厂生产的显象管等。 （5）客户的选件和附件:是指销管时独立于成品的，是根据客户的需要而配置的，这些选件也是独立需求。,exit,7.3.4 准确确定需求的重要性,必须要保证这些需求数据的准确性，否则： 如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临时增加任务使生产周期延长，生产过程失控； 如果估计过

11、高，则可能造成库存品和在制品增加，资源闲置，资金积压。 因此，为了保证 MPS的准确和可靠性，以及为其后的 MRP打下基础，必须保证需求数据的准确性。,exit,7.4.1 编 制MPS初步计划的基本步骤,4.1 基本步骤 收集需求。需求的信息来源主要有： 当前库存 期望的安全库存 已存在的客户订单 其它实际需求 预测 综合各项需求，估计生产需求。 计算预计实有库存量 当预计实有库存量低于安全库存水平时，就要计划一个该周期主生产计划的生产批量，使主生产计划的生产批量在考虑制造和库存目标的同时尽可能与需求接近。,exit,完成一个 MPS项目的初步计划的制定。要决定预计MPS的数量和预计库存量。

12、 已知：该项目的期初库存：160；安全库存 20； MPS批量：200；销售预测：第3到12周均为80；实际需求：第 l周到第12周依次为 72, 100, 92, 40, 64, 112, 0, 8, 0,60,0,0 所编制的主生产计划表如下:,7.4.2 应用实例,exit,7.4.3 MPS的编制说明(1/2),在 MPS编制过程中，将计划时间跨度根据需要划分为若干时间区，如需求时间区、让划时间区和预测时间区，不同时间区的分割点称为时间栏，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程有变化。 在需求时间区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此区间内的产品数量和交货期一般是不能变动的； 在

13、计划时间区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，通常采用实际需求或预测数值中较大者。计划时间区表示企业已安排生产，是确认的，不能由 MPS自动改变，需要变动时应由高层领导人员批准； 在预测时间区内，由于对客户的需求知道的很少，只好利用预测，预测时间区内的产品数量和交货期可由系统任意进行变更。,在上例中，首先，根据预测得到确定的需求。在需求时间区(第 l，2周)内，合并的需求由上一个主生产计划而定，就是实际需求；在计划时间区(第36周)内，合并的需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时间区(第7-12周)内，合并的需求就为预测值。 然后，根据期初库存量160与第 l周合并的需求72相减得到预计

14、库存量88，在第2周期，由于第l周期末的库存量为88不能满足第2周期100的需求，这时应计划完成一批200台，依次类推，用上一期末的预计库存量减去本期的合并的需求，如果小于安全库存，则计划完成一批产品，数量为200的整数倍数。从而得到预计MPS数量，也就是完成了 MPS初稿的编制。,7.4.3 MPS的编制说明(2/2),exit,7.5.1 RCP的编制目的,粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指： （1）瓶颈工作中心。 （2）供应商(其供应能力可能是有限的) （3）自然资源(可用的物料可能是有限的) （4）专门技能。 （5）不可外协的工作。 （6）资金、运输、仓库

15、等。,exit,7.5.2 RCP的编制方法,1.1.1 RCP的方法种类 粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法和分时间周期的资源清单法。 1.1.2 资源清单法的基本步骤步骤 定义关键资源。 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的总需求量，确定的根据是: 主生产计划； 物料清单； 工艺路线； 定额工时； 在物料清单中每个零件的平均批量。 对每个产品系列，求出每月的计划产量。 将主生产计划中的计划产量与能力清单中定义的资源需求量相乘。 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力。,exit,7.5.3 RCP的编制实例（1/4）,

16、例题：某产品 A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图 1、图2、图3，试编制其粗能力计划（RCP）。,工艺路线及工时定额信息表,7.5.3 RCP的编制实例（2/4）,根据上述信息，分别计算单件产品 A对各工作中心的能力需求。例如，对于工作中心15来讲，生产单件A需2件C和 l件E，且项目C的工序10和项目E的工序20在工作中心15上加工，因此，生产单件 A对工作中心15的能力需求为： 20.14十 l0.260.54定额工时件 将生产单件产品 A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如图4所示的产品 A的能力清单。 图1 产品A的能力清单,7.5.3 RCP的编制实例（3/4）,最后，根据产品 A的能力清单和主生产计划，计算出产品 A的粗能力需求（总工时周计划量单件总时间），如图4所示。 图2 产品A的粗能力需求计划,7.5.3 RCP的编制实例（4/4）,exit,7.6 生产计划的评估（1/2）,1、生产计划的评估结果 在粗能力平衡的基础上，对初步的 MPS进行评价。评价的结果