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1、激 励 员 工,员工激励 一、员工工作的动力 二、如何改变态度 三、激励理论 四、如何激励员工,（一）、员工工作的动力是什么 * 外部因素：从外部影响我们的需要，欲望及行为 的因素（如报酬、提升、表扬等） * 内部因素：从内心世界影响我们行为的因素 （如个人利益、目标、愿望、成就、信念等） * 外部因素如果不与内在目标支持结合起来，其动力 作用便会停止 问题：何时你最努力工作并喜欢这样？,（二）、激励员工的核心：影响员工的内部动力 1、你不可能直接影响别人,你只能影响他们 做某事的动机 2、内部动力的3个C:（kohn,1993） 合作(collaboration)， 满足(contentme
2、nt)， 选择(choice),二、如何影响员工的态度 1、态度的形成 2、态度的作用 3、态度的改变,态度的形成,兴趣、需要、动机 个性、经验、信念,第一印象、晕轮效应 首（近）因效应、知觉防卫 投射、定型,刺激,知觉,选择,判断,假设,行为,态度,刺激物的 物理特征,连续性、封闭性 接近性、相似性,态度的作用 1、认知 2、情绪 3、动机,态度改变理论 1、认知失调理论（费斯丁格） 2、参与改变理论（勒温） 3、沟通改变态度理论（墨菲） 4、学习理论：强化、模仿（斯金纳）,影响员工态度的要点 1、让员工改变自己 2、影响员工的内心世界（知、情、意） 3、利用参与、沟通等机制 4、利用团体压
3、力 5、人际效应（威信、自己人、好感）,三、激励理论 （一）激励内容理论 （二）过程理论 （三）强化理论,激励内容理论 1、需要层次理论（马斯洛） 2、生存、关系、成就理论（奥德弗） 3、动机理论（麦克利兰） 4、双因素理论（赫茨伯格）,满意 不满意,传统观点,满意 没有满意,赫茨伯格的观点,没有不满意 不满意,保健因素：公司政策和行政管理、监督、与主管 的关系 、工作条件、薪水、与同级的 关系、个人 生活、地位、安全 激励因素：成就、认可、工作自身、责任感、 发展、成长,双因素理论,（二）过程理论 1、期望理论（弗鲁姆） 激励力量（M）=期望值（E）效价（V） 激励要点： 1、提高效价 2、
4、认识自己的能力和环境条件 3、引导重视内在效价 4、对结果要及时奖励,人的期望模式,个人 努力,个人 成绩,组织 奖励,个人 需要,激励要点： 1、处理好努力与成绩的关系 2、处理好成绩与奖励的关系 3、处理好奖励与满足个人需要的关系,2、公平理论（亚当斯） 产出（OP） 产出（O0） 投入（IP） 投入（I0 ）,工资、奖金、津贴 晋升、名誉、地位,技术水平、教育程度 工作经验、工作态度 工作数量、工作质量,公平感型 奉献型 索取型,不公正时，员工可能的反应 1、重新认识、解释，自我安慰以求心理解脱 2、改变他人的产出 / 投入比 3、改变自己的产出 / 投入比 4、转换比较对象 5、采取不
5、正当方式发泄不满 6、采取投机行为,激励要点： 1、关注员工的社会比较 2、关注员工的主观公平观 3、把金钱作为与付报酬的主要手段 4、报酬分配原则会影响员工的公平感 5、机会公平、程序公平、结果公平 分配原则 按贡献分配；按社会责任、地位分配；平均主义,创造力练习,这个练习的目的是检测您的创造力，共有三道题目，在每道题目中，您将 看到一个形容词。（如，红色的） 您的任务是列出一些事件或物体可以被这个形容词来形容，例如如果形容 词是红色的，你可以列出“水果”，“房子”“小汽车”，“血”等等。 三个原则 不要在同一类别中重复物体。（如，“苹果”“草莓”“樱桃”，“李子”） 不要太不著边际（如给您
6、的形容词是“短的”，您不可以列出“摩天大楼”） 您可以用抽象的词汇（如，给您的形容词是“抑郁的”您可以列出“心情”） 当我给出形容词后，您就可以开始进行，您有一分钟的时间完成任务，时间 到了，我会告诉您停止请立刻停止,创造力练习,第一题“热的”, 第二题“柔软的”,第三题 “圆的”,创造力练习,请您列出个物体 请您至少列出四个物体 尽您的努力，能列出多少就列出多少,指定的目标,个人的目标,努力,工作结果反馈,自我评估,成功,失败,满意,继续以同样 水平努力,不满意,增加努力,降低目标,目标设置的难点,* 只集中于可量化的目标 * 过分强调目标达成与否的将罚 * 过量的繁文缛节 * 目标设定只由
7、上司决定，员工缺乏参与 * 过分强调个人目标（忽略团体及他人目标）,成功目标设置的要素,* 目标要有较高难度（但不要过分） * 目标要明确 可量化 时间限定 * 目标必须被员工接受 当众宣布 成就需要 金钱和奖励 * 自我效能（能胜任工作任务的信心） * 绩效的反馈 * 提供相应的资源（成功的机会）,* 具体（清晰的形式） * 可衡量（能够衡量） * 可实现（能够完成） * 结果导向 * 时间控制,S,目标管理理论,KPI的特征1 * 具体的，细化的，随情境变化的 例子人员管理：员工招聘项目， 2001年4月30日报告。,S,KPI的特征2 *可衡量的（量化行为化） 例子顾客服务 在进行“广九
8、旅客服务保证”之后 到2001年底使顾客投诉减少30%,S,KPI的特征3 *可实现的但有挑战性 例子服务的实质性 实现所有列车的准时率至少95%，并且保证运行 时间与计划时间差值不超过三分钟,S,KPI的特征4 * 现实的，可证明，可观察到 例子财务控制； 在开支方面控制在偏差不超出10%的预算,S,KPI的特征5 * 时间控制（控制在限期内） 例子操作绩效； 在2001年4月底之前，这段时间把加班时间从 200小时减少为100小时（50%）,S,指标类型,举例 证据来源,数量,产量 销售额 利润,业绩记录 财务数据,质量,破损率 生产纪录 独特性 上级评价 准确性 客户评价,成本,单位产品
9、的成本 财务数据 投资回报率,时限,及时性 上级评价 到市场时间 客户评价 供货周期,工作 产出,指标 类型,具体指标 绩效标准,新产品 设计,质量,上级评价： 创新性 体现公司形象 客户的评价： 性价比 相对竞争对手产品 的偏好程度 独特性 耐用性,上级评价： 至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色 和样式代表和提升公司的形象 客户的评价： 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行 测试，发现选择本公司产品比选择 竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的 同类产品是不同的 产品使用的时间足够长,4、综合激励理论（波特和劳勒）,感觉到的努力 与奖酬的关
10、系,感觉到的公 允的奖酬,能力和品质,职工的努力,工作绩效,外在性奖酬,内在性奖酬,奖酬的价值,对任务的认识,满 足 感,激励要点： 1、设置明确的目标（绩效水准） 2、清楚目标实现后能得到的满足 3、奖酬与个体的需要相符 4、外在性奖酬与内在性奖酬相结合 5、给予员工指导和培训 6、提供工作支持 7、明确交代领导的意图、期望、要求 8、按公平的规则来分配奖酬,三 强化理论,1、强化类型 正强化 负强化 惩罚,消退,S,令人愉快或所希望的事件 令人不愉快或不希望的事件,正强化 （行为变得更加可能发生）,惩罚 （行为变得更不可能发生）,消退 （行为变得更加不可能发生）,负强化 （行为变得更加可能
11、发生）,强化要点,1. 正强化是影响行为最有效的有力的工具，增加有效行为 2. 惩罚和消退只能用来减少无效工作的发生，但只告诉 了他们不能做什么，没有告诉他们应做什么。 3. 应用负强化很麻烦，甚至不可能。因为他要求建立一种 对员工令人不愉快的环境，并直到期望行为发生为止。 4. 负强化和惩罚使用的令人不快的方式，也会产生相反的 效果：挫折感、投机。,组织行为修正法,1. 辨别关键行为 2. 衡量关键行为 3. 关键行为起因分析 4. 选择修正策略 5. 评价,2、影响强化的因素 （1）强化物 （2）强化情境 （3）被强化者的认知,3、内部与外部的强化因素 利用内部强化的方式 （1）训练员工如
12、何强化自己，强化什么 （2）通过对工作环境的控制来影响内部强化,4、强化策略和规则 （1）定距强化 （2）变距强化 （3）定比强化 （4）变比强化,四 如何激励员工 对生产效率的影响 1、公平合理的奖酬结构和制度 30% 2、目标设定 16% 3、工作设计 8-16% 4、员工参与 1% 5、管理人性化,X理论 * 工作天生是令人讨厌的； * 一般人本质上的懒惰的、没有雄心壮志的； * 人们喜欢受到严密的监管； * 一般说来工人是回避责任的； * 对工人来说最基本的激励物就是金钱； * 对员工必须采取胁迫或贿赂的手段以达到 到组织的目标。,Y理论 * 人们喜欢工作； * 工作和娱乐一样是很正常
13、的事； * 被常识、自我实现对于员工来说同金钱一样重要； * 员工具有自律性和责任感； * 所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造 * 力和智慧。,控制导向型经理（X理论方法） * 独自做决定； * 保持控制权； *对自己观点的正确性充满信心； * 是以目标为导向，有时很苛刻； * 为达目标可能会采用高压手段； * 对于那些不能正确做事的人会进行采用纪律处分； * 行动果断，可能得到不佳的业绩； * 不想听到同事的批评。,授权导向型经理（Y理论方法） * 取得广泛一致后才做决定，帮助人们树立主人翁责任感； * 鼓励员工发挥创造性和首创性； * 对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利； *以身作则； * 对工作出色的员工给予赞赏； * 帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任； * 重视并鼓励团队精神。,谢 谢！,
