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1、国外电力企业物流管理的典型案例分析及其对我国电力企业物流管理的启示案例一：比利时电力部门的现代化物流管理系统公司背景：比利时电力公司是负责比利时全国供电的电力部门, 还兼有部分提供有线电视和供应燃气的任务。全国约有400 万电力用户、200 万燃气用户和300 万有线电视用户。以往在全国设置了四个主要物资仓库, 下设55 个二级仓库, 向公司所属的3000 个班组提供生产材料和设备。二级仓库每周由其所属的主要仓库更新和补充物资, 生产班组在去生产现场前到二级仓库领料。案例陈述：为了迎接2003 年全面开放电力市场的形势, 比利时电力公司从很早就抓紧了改革准备, 其中对物流管理制订了一个名为“支
2、持未来的物流”的项目( LONT ) , 目的定为:改善对班组的服务水平, 使物资能更快地供应班组和能较好地应付紧急局面。减少物流和采购的运转成本。加速回收库存投资。为此, 根据LONT 项目建成了新的物流供应体系,建立一个总的采购部门, 向一个物资配送中心提供物资, 由配送中心根据生产任务单配料后装入特制的物流周转笼内,在指定工作日的前晚由配送中心的24 辆集装箱车从晚上至次晨七时前直接向全国100个拟定的无人管理的材料供应存放点中离工作点最近的点或特殊指定的点运发就近点班组所需的物资材料并回收空笼, 这样3000 个班组就能在当天工作任务所在地附近拿到他们当天需要的物资材料。实践证明按LO
3、NT 项目在洛克伧建立的物流配送中心的运行达到和超过了预期的要求。1个采购部门1个配送中心100个指定收料点3000个内部班组用户为了实施LONT 项目, 新建了一座现代化的流配送中心, 仓库房屋高达13m, 占地面积为10, 000m2, 并有约25, 000m2 存放电缆盘、变压器、燃气管等物资的室外仓库。配送中心的房屋设计成长条形, 为考虑今后的发展还预留了扩建的空间。物流配送中心的仓库内有22 个库区, 根据“倒置U 形”的原则设计, 即卸货区和装货区的物流遵循倒置U 的路线,并且在进料后将周转率最高的物料作为A 类物料放在仓库的前排, 将周转慢的C 类物料放在最后排, 这样从进料至发
4、料的流通距离会减至最少。配送中心考虑到物料有小至一个电视线的接续件到大至几百上千kg 的高压断路器, 大小不等很难实现全面的自动化配料, 而且经常会有很多工作单以至紧急工作单需要配料, 而不少的工作单的物料数量不多或涉及的传送带不多, 因此在不采用自动配料的情况下, 尽量考虑合理存料位置, 使配料员只走最短的路线就能完成配料整个仓库有可以存贮不同规格和数量物料的货架约700 处。有256 个位置可存放最长为6m 的物料。仓库内有传送带系统和配料站及配料台。按工作单配好的物料通过斜传送带送至下层装笼区, 装在小件区的传送带每小时可传送1200 件传输物品。配送中心的物料进出登录是通过物料的条形码
5、用手持的以无线频率通道传输的专用扫描器扫描并输入订单号码及数量后传送至物流配送中心的计算机系统。显示物流中心应用的手持扫描器。这样物流配送中心实现了以计算机管理、人工配料、按工作单装笼、隔夜送达工作点附近的集散点、次夜回收空笼的整套物流配送流程。上述的物流配送中心包括整个建筑、室内和室外的装备以及叉车、卡车等投资总额为12890463 欧元。经过建成以来的实际运行结果的统计, 证明达到了预期的效果。根据统计, 以物料订单正确送达率为标志的对班组的服务水平有了提高。物流费用是与物流的流程有关的, 可以总的物资周转费用的百分数表示, 比利时电力部门的物流周转费用约在1. 23亿欧元至1. 48 亿
6、欧元间, 因此即使1%的节约也意味着是一大笔资金。年份物流费用占百分比%这是物流费用降低的情况。LONT 项目实施后, 仓库的库存总价值也有明显下降。年份库存占用百分比%这是库存价值降低的情况。案例分析：虽然电力是无形的产品，看似不需要存货，制造商，供应商这些传统的物流环节，但是在基建总投资中, 大型发电工厂的设备和材料投资占其总投资的70%左右; 发电过程中各电厂从维护安全生产出发, 都储备了大量的备品配件, 库存占用资金每年要承担5亿多元的银行利息. 由此可以看到：发电企业物流领域是企业资金流通过程中, 占用时间价值最大的一块, 而由于物流配套设备、技术、管理上的不完善或落后, 导致物流领
7、域成为企业管理中浪费最严重、消耗最多的一个管理盲点。发电企业是物流管理和服务的主体、是核心。在生产管理、基建工程管理等各个环节中, 物流管理都要以为发电企业生产和基建工程服务为立足点开展工作, 使物资采购快捷准时, 物畅其流, 以较低的在库水准和及时制生产来满足发电生产需求, 更为科学合理地安排企业的生产经营活动, 提高商品的周转率, 减少资金的占用, 有效地提高对企业筹资的资金利用率。通过物流系统的高速运转,通过物流信息的实时传递和交换, 实现保证供应、优质服务、快速流转的要求。比利时电力部门正是清楚认识到这一情况，以更好的服务为目标，将很多先进的技术运用到物流管理领域，如物流周转笼，配送中
8、心的手持扫描器，以及通道传输的专用扫描器，并把这些专业技术进行整合形成一套高效的配送流程。还对仓库物料的存放方式进行研究改革，使其更适应物流活动，既方便了班组, 提高了班组的生产效率, 改善了为用户服务的水平, 在物资管理方面也加快了流通, 节约了库存和流通费用, 加快了资金流转, 加速了库存投资的回收。比利时电力部门在迎接电力市场化的准备工作中抓了物流管理领域的现代化, 有力地支持了为用户服务的目标, 还提高了企业管理的水平。案例二：爱克森电力重整供应链公司背景：爱克森公司是位于费城的美国公用事业公司集团（PECO Energy）和芝加哥的Unicom Corp.在2000 年10月合并后成
9、立的公司。公司的业务主要包括两部分：能源生产和能源运输。能源生产包括核、化工和水力发电，而能源运输则通过在北伊利诺伊州的ComEd电力公司和在费城附近的美国公用事业公司能源集团进行。案例陈述：爱克森集团保留了分散的供应链形式，在公司的不同商业单位中保存一定程度的自治权。在过去的100年里，爱克森公司不断增强其建设能力，但对于标准的统一却一直没有进行。2002 年，爱克森公司讨论如何变更集团公司对供应链管理的方法。最终得出把爱克森商业服务公司之内的所有子公司的供应链统一在一起的计划，同时也包括了比如信息技术、人力资源、财务和法律等的规划在内。计划还要求运用整体拥有成本（Total Cost of
10、 Ownership）概念来重新调查所有公司的开销，将公司资源进行重新配置，在整个公司内部规范供应链实践的流程，并改进供应链服务水准。公司内部设立了一名首席供应官来监督统一的供应链组织管理。另外，首席供应官还将成为在整个供应链改革行动中观察实施过程并做出及时应变策略的一个重要角色。爱克森的资深副总裁及首席供应链主管 (CSO)亚当斯说“根据现在电力需求的增长率，我们真正地需要的是使费用降低。”“从您需要什么，我将帮助你得到它到让我帮助你找到我认为你最需要的东西的方法的转变是很大的，而首席供应官就是要负责这些。” 理清战略资源。在供应链小组的战略资源方面，爱克森组织了它的资源专家对70多种不同的
11、材料和服务进行调查。经理监督诸如像设施、设备出租和环境保护；类目经理负责解决自己所管理这类业务的所有问题，给予所有权，并且允许他们给公司提出连贯的流程，解决公司如何运输这些给内部顾客提供的物品和服务。战略资源小组还要处理公司信息技术类的花费，包括促销、广告和营销花费以及旅行和住宿，资源专家使用了7步战略资源流程，使爱克森可以从整体拥有成本的角度来考虑价值。例如，旅行和住宿，类目经理不仅看汽车出租率，而且看货柜服务的满意度。为了协助类目小组更好的完成资源整合工作，爱克森开发了一个数据库，允许公司内部查看企业范围内的横向花费，而不是根据属下商业单位的花费来进行划分。规范化和自动化供应链小组目前的主
12、要任务是规范整个企业范围内的供应链流程，其功能将集中使公司供应链业务中的操作人员提高效率，并简化流程和减少多余人员。迄今为止，供应链小组通过当前的变革，已经为公司减少了大约20%的雇员，其中的30%是由于两个公司的合并。为了达成这样的效果，供应链小组集中精力于标准化的操作。实施横跨爱克森公司所有业务的供应链整合，有时需要把公司某个单位中的最佳分类过程介绍到整个组织中，其余的则是从公司外部申请进行实践。速度需求供应链变革的高速度来自于爱克森对于自身的挑战，因为这种高速度意味着供应链部门甚至全公司的雇员都要在很短的时间里适应新角色和新工作。在这些改革的类型中，关键是让所有相关部门了解新决策的制定过
13、程，并且不断加强这种改革的清晰度，让每一个人逐步适应新环境。在爱克森，这个过程被称作“爱克森方式”在企业范围内大力推进和宣传。一个供应链改革的进程，需要号召全公司以持续的努力来提高进展，增加生产力，减少费用支出，从而专注客户服务、可靠性和安全。安全第一能源厂或分站很大程度上依靠陈旧但非常特殊的设备，如果设备的一部分发生问题，必须能及时的更换零件，使设备得到修复。“越安全越好”的信条对一个像爱克森这样的公司来说绝对必要，尤其是在供应链变革期间。“作为电业实体，爱克森公司经营着国家核电能的20%，公众信任由我们经营的那些基础设施，安全对我们公司来讲是神圣的。”亚当斯说。“并且这种主动性变革总是存在
14、忽略安全问题的风险。但爱克森公司始终保持着这种对安全的担心，并且在不断提高。”当爱克森的供应链变革进入第二年，项目已经取得重大成果，今年总节省已经达到了期望的1200万美元的目标。爱克森还不断巩固它的供应来源，最近供应链部门正在和合同管理商运作爱克森能量运输项目，重新将它的建筑承包商从15个降到5个，并且将它的选择工程从9个降到3个。单单这项努力，公司就期望达到年均950万美元的成本节省，并希望通过改进流程再将成本降低1000万美元。案例分析：电能的特点要求电力企业必须做好物流管理，特别是在电力体制改革后，更需要高效率的物流管理来提高行业效益，降低行业成本，减少资源的浪费。而物流服务信息化程度
15、低，物流控制手段落后，物流信息反馈缺乏及时性、准确性、全面性 ，是电力企业存在的普遍问题。所以我们要像爱克森电力公司改革电力物流管理，实现电力企业物流规模化，应彻底改变传统的分散营销模式，而代之以用系统整合的思想，运用供应链管理理论将电力企业中涉及物流活动的部门加以整合，实现电力企业物流管理组织优化，提高整体竞争力。 电力企业物流流程的重组使得按照过程管理的方法整合电力企业物流组织系统成为可能。由此，按照电力企业的物流活动要求、物流组织所能够提供的服务以及电力企业外部环境的变化，通过物流组织的加工实现物流活动价值的增值，从而实现为客户提供满意物流服务的目的。其本质意义是通过物流业务的跨部门整合
16、，通过团队合作、资源共享，达到电力企业内物流及相关职能及利益的整合，实现服务客户的组织目标。 对我国电力企业的启示：电力企业物流管理是为了满足终端用户需求，是对电力从发电到终端用户的低成本、高效率、高效益的流动，以及流程各环节的服务和相关信息在此过程中的正、反向流动所进行的计划、实施与控制的过程。 电力企业物流管理主要有以下几个层面的含义：（1）从电力产品特性来看，它虽然不是有形实物，却客观存在着电力发、输、配、售这一从产品生产点到消费点的物资消耗过程，而且同样存在着要以高效率、低成本运营的要求。（2）电力物流应该对电力生产、供应链流程的各个环节发生作用：在发、输、配电过程中通过加强电力市场建设、实现区域联网，提高资源优化配置水平，增强与其他能源替代品的竞争能力。（3）电力物流应该加强采购管理，从而最终降低整个流程的成本。
