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1、采购项目管理201211采购项目管理第1章管理并领导项目 不在考试范围内 1.1什么是项目（自测题1.1）n 项目的定义P4为获得商定的成果而进行独特的、阶段性的工作。n 项目的特点P4-5l 目标和成果（绩效） l 唯一性和新颖性 l 约束和时间 l 复杂性和相互关联性 l 变更 项目管理的目标？1、 管理变化的资源，如人和资金。2、 处理时间约束3、 管理复杂情况和活动，保持与组织内外的人员、部门和利益相关者相互联系。4、 计划与管理新的活动，不要因为是新的活动，认为没有什么经验可得。5、 管理人们对变革的反应。 1.2项目背后的驱动因素是什么？l 激烈竞争：竞争环境的变化，使企业需要调整
2、战略以适应不断变化的环境l 挑剔的客户：客户需求的快速变化和缩短提供新产品的周期。要求企业上快速有效的项目。l 变化的技术、变化的需求l 更好的项目管理归纳：项目管理可以在约束条件下和复杂的环境中达成既定目标。变动较快行业和公共组织事业需要更强有力的项目管理。项目能够提供应对变革的方法，成功的管理能增大竞争优势进而带来成本的降低。 1.3项目管理的两个方面P8-10（自测题1.3）n 硬性因素,有形的、可测量的活动和流程（工作、时间和成本） n 软性因素，人的因素和流程（承诺、士气和团队合作） 1.4管理项目n 项目管理能力与专业技能P12-13项目经理特征的三个部分：l 项目管理能力 l 领
3、导力 l 具体的专业技能 专业技能与项目管理知识的对比表1-1n 领导与管理P14领导与管理形成了既有区别又有联系的两个角色：l 管理关注短期，并关注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得井井有条。 l 领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。 l 经理是那些正确做事的人，领导是那些做正确事的人。第二章：项目中的势力和影响（资料外部因素 P231、政府2、经济3、市场变化内部因素 P241、管理重组2、经理和员工岗位的变更3、组织的战略和计划4、与项目有关联，受项目影响的个体或集团2.2 了解环境的工具PESTLE(政治、经济、社会、
4、技术、法律、环境)分析 P25-26P 政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；E 经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性S 社会文化social：人口、生活方式、习惯T 技术technological：科技因素L 法律legal：法律规章E 环境envirnmental：资源、环境污染五力模型 P26-27 五种力量包括：1、潜在进入者；2、替代品的威胁；3、买方议价能力；4、卖方议价能力；5、现存竞争者。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具利益相关者：对项目成功有积极或消极影响的个人或团体；由于项目的进行，利益受到影响的个人或团体 P27-28 利
5、益相关者矩阵（是成功的关键，可以看清楚组织内部对项目有影响的个人和团体）项目铁三角：成本、质量、时间，可以确定项目目标 P28-29列温的力场分析 P29-30 可以描绘一些与项目管理相关的因素利益相关者：满意度=感知-期望，满意度基于感知，而不一定基于任何硬性事实。高期望值会降低满意度五、项目管理的环境分析环境分析分两块：外部环境和内部环境。外部环境因素：PESTLE、波特五力模型、SWOT分析法内部因素： 人的因素：项目成员变动；利益相关者势力态度对项目之影响 铁三角 成本、时间、质量；PESTLE P 政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响； E 经济economic：利率
6、、通货膨胀和汇率；经济周期性 S 社会文化social：人口、生活方式、习惯 T 技术technological：科技因素 L 法律legal：法律规章 E 环境envirnmental：资源、环境污染波特五力模型五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为一个产业行业中竞争规模和程度取决于五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。决定企业盈利能力首要的根本的因素是产业的吸引力。五种力量包括：1、潜在进入者；2、替代品的威胁；3、买方议价能力；4、卖方议价能力；5、现存竞争者。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具SWOT分析法20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授安
7、德鲁斯提出SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 被用于企业微观层面上的环境分析、战略制定、竞争对手分析。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 利益相关者分析项目的开展对企业来讲是一场改革，改革是大规模大范围地更改企业
8、现存的组织结构和工作流程，会是很多个人或部门的利益受到影响，这些个人或部门会反过来凭借他们的势力或影响来推进或阻碍项目的开展，由此形成了项目的利益相关者。项目有哪些利益相关者取决于项目的开展是哪些个人和部门的利益受影响。利益相关者是由其满意度进行衡量的满意度=感知期望。一个项目会牵扯很多利益相关者，这些利益相关者可以用利益相关者矩阵进行分析。利益相关者矩阵按照利益相关者的势力大小和项目对其利益影响程度高低将所有的利益相关者分为四类，分别为。另外还要别留意的是利益相关者对项目的观点态度和势力并不是一成不变的，会受到特定事件的影响，极端情况是先前最积极的项目推进者到最后会成为项目推进的最大阻碍。2
9、.3 利益相关者：定义、决定或影响项目成败的人项目成功将由四组利益相关者决定：委托人：项目是否按照要求来执行？在项目启动阶段不需要有详细说明，但是在执行完项目以后就需要。使用者：项目是否满足他们的每项使用要求，如速度等？客户：项目是否支持良好服务并提供保密等？开发人员和安装人员：项目能够带来收益吗？它是一个有价值的项目还是一个令人痛苦的项目？使用服务质量的概念来定义利益相关者的满意程度。满意度=感知 期望这里包含了两个重要而令人沮丧含义：1、满意度基于感知，而不一定基于任何硬性事实。2、高期望值会降低利益相关者的满意度。判断利益相关者的影响利益相关者的定义是：对项目成败有积极或消极影响的个人或
10、团体 影响：会引起行为的一些变化，影响人们的思想、态度和其他行为。因此影响是势力和权力的应用。 权力：是影响的法定势力。 势力：是影响他人的能力。1、什么是利益相关者对项目的成功有积极或消极影响的个人或团体由于项目的进行，利益受到影响的个人或团体 2、项目管理中都有哪些利益相关者 要看项目推进会影响到谁的利益3、利益相关者的满意度如何衡量梅勒（2003） 满意度=感知期望4、如何判断各利益相关者对项目管理的影响利益相关者矩阵5、利益相关者的观点、态度、势力并不是一成不变利益相关程度低高势力低A最小努力B保持告知高C保持满意D关键人物任何形式的利益相关者分析的结果都要包括下面三个内容：1、确定是
11、个人还是团体2、他们态度及潜在影响的某些暗示3、意义：如果这样将会发生什么？2.4 利益相关者不是一成不变1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（D）是否接收该战略。2. 那些最困难的利益相关者经常是C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。3. 类似地，需要正确地对待B中利益相关者的需要-主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相
12、关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。铁三角分析项目铁三角是项目进行所受的外在约束条件，项目所受的外在约束条件有三点：时间、成本和质量因此称为铁三角。铁三角通常有项目外部的利益相关方确定。铁三角的思想要求项目的推进要全面权衡时间成本和质量，而不是一定要
13、有某个条件占据支配地位。项目铁三角之间的关系。（P19）为什么铁三角原则适用于项目管理。（P281）四点。第4章 项目生命周期 4.1 项目生命周期 4.3 项目生命周期总结 四个阶段 每个阶段的核心 每个阶段可能的风险 每个阶段可能出现的问题 4.1项目生命周期项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 4.3项目生命周期总结P68-71四个阶段n 每个阶段的核心n 每个阶段可能的风险n 每个阶段可能出现的问题立项-计划编制-执行-结束（各阶段的中心工作，风险，问题）中心工作风险问题立项1、创新思路 2、团队成员 3、一致同意的目
14、标 4、粗略的定义了项目是什么1、过严或者过松的控制 2、对目标的不认可 3、不和的团队1、怎样来论证 2、项目的风格是什么计划编制1、详细的可执行的计划 2、创建团队 3、分工 4、建立有效的控制体系 5、利益相关者会议1、利益相关者不参与 2、这个阶段被忽略 3、过多的分析1、谁来负责、何时、怎样负责 2、还有动力吗执行1、完成实现目标所需的工作 2、大量的活动 3、对问题进行管理1、偏离正轨 2、需求的变更 3、不确定性 4、进展滞后1、怎样确保进展顺利 2、收尾阶段如何开始结束1、交付 2、对用户的培训 3、解散 4、归还资源 5、学习总结经验 6、庆祝活动1、不被认可 2、终止 3、
15、重复的错误1、结果是什么 2、目标是什么 3、团队意识是什么 4、对下一个项目有什么借鉴意义第5章 解决问题的技巧一、80/20法则；5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法合作性坚持自己意见的程度妥协合作（共赢）竞争（让我来决定）和解（你来决定吧）回避（再谈）二、冲突管理 1冲突的种类：进度冲突；优先顺序冲突和程序冲突；人力资源冲突和技术冲突；成本冲突和个性冲突 2冲突管理模型：三、理解因果关系 *鱼骨图（石川图） *因果关系图（泡泡图） *决策树 5.1五种方法各自的优缺点n 帕累托分析法：该分析法能够帮助项目组将重点放到重要的活动和问题上。n 五个为什么法：该法用起来更复杂，需要和利益相关者一起，小心地加以使用，用得不当就有可能使利益相关者之间的关系疏远。使用这种方法可以使项目组
