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1、波士顿矩阵分析法 培训,2014-12-1,起源,波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创。,作用,1、波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理 如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源； 如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。 2、明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常对四种战略目标分别适用于不同的业务。 发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星业务。 维持：投资维持现状，目标是
2、保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。,基本原理,本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品（）”、“问题类产品（？）”、金牛类产品（￥）”、“瘦狗类产品（）”。其目的在于通过产品所处不
3、同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。,基本步骤,核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率,绘制四象限图,以10%的销售增长率和20%
4、的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。,理想业务,市场机会很多，严重威胁很少： 有一个关于推销的故事。两个推销皮鞋的推销员来到非洲的一个国家推销皮鞋。其中一个发现哪里的人都没有穿鞋的习惯，于是大失所望，转身就坐船回国了；而另一个推销员却大喜过望，他心想：既然这里的人都不穿鞋子，那我的鞋子一定很好卖！于是第二个推销员很积极地为当地人介绍穿鞋子的好处，很快他的鞋子倾销一空。 这
5、就是一个理想业务。因为那里的人都不穿鞋子，所以有很大的机会。另一方面，没有竞争对手使威胁降到了最低。对于这样的业务类型，我们应该抓住机遇，迅速行动。,冒险业务,市场机会很多，威胁也很严重： 一个很好的案例就是走私活动了。因为在走私交易中逃避了关税的环节，于是产品的市场价格就会远远低于正规渠道的商品。 这是一个冒险业务。消费者随着自己利益的驱动更乐意购买价格便宜的商品，这就为走私商品提供了很多的市场机会。同时，因为走私行为严重损害了国家的利益，所以成了公安机关严厉打击得对象，威胁就大大增加了。在保证不触犯法律法规的前提下，对于这样的业务类型，我们应该不盲目冒进，也不迟疑不决坐失良机。,成熟业务,
6、市场机会很少，威胁也不严重： 对于大多数日常产品的生产和销售都属于成熟业务。因为经过长期的市场经济运作，多数日常产品已经形成多家厂商共同占有市场的形式。因为市场占有量接近饱和，所以市场机会不多；又因为经过长期的市场调节，厂商的数目和规模与市场本身趋近平衡，所以威胁也不严重。对于这样的业务类型，可以作为常规业务，维持企业正常运转。,困难业务,机场机会很少，威胁却很严重： 这样的业务在市场中几乎是找不到的。因为这样的业务在市场中是没有生命力的，所以会很快被市场淘汰。比如走私大头针、走私大豆大白菜什么的，在现实的市场中是不可能有的。对于这样的业务要么努力改变环境走出困境、减轻威胁；要么立即转移，摆脱困境。,波士顿图制作,
