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1、组织比结构丰富得多,组织要求由战略决定,战略,任务,适当的反应需要主要组成部分的平衡,结构,管理体系,人,奖励体系,组织文化,组织比结构丰富得多,战略,任务,组织要求由战略决定,结构,人,组织文化,管理体系,奖励体系,适当的反应需要主要组成部分的平衡,组织设计的主要步骤,明确组织可选择方案,设立评估标准,筛选方案，决定初选名单,发展可选择方案,评估/选择首选方案,准备详细实施计划,有效的组织满足4个标准,支持资源在公司各个业务间的分配,支持首选战略在每个业务上的实施,现存业务能适应正在改变的环境,操作任务能有效执行,组织设计要达到专业化和整体化,专业化可以将劳动力分配到不同的专业,专业化提供了
2、将以下环节更加优化的机会：,有效性,生产质量,研发生产率,由于学习曲线的影响提高了效率,规模经营,原材料采购的杠杆作用,整体化机制必须应用到协调专业任务上,几个可以进行整体化的组织机制,政策和程序,计划和信息系统,权利的层级-线路,非正式联系,联络角色和协调经理,（临时或永久）,特别小组（临时）和委员会（永久）,矩阵组织形式,存在四种组织,功能组织,事业部型（产品、地域等）,混合型,矩阵组织,功能组织结构,工程,生产,市场,财务,人力资源,研发,优点,发展高度的功能专长,明确责任,统一控制和决策,加强日常重复性工作的操作效率,把专业人员从繁重的行政事务中解脱出来,缺点,提倡的专业性面很窄，使得
3、协调工作更困难,可能导致功能间竞争、冲突和建立所谓的王国,限制了总经理们的内部发展,CEO的决策能力受到操作限制,把盈利的责任推到了上层,结构按产品分,工业,产品族A,产品族B,产品族N,优点,缺点,鼓励全面利用设施设备,在关键技术领域发展专长,为总经理们提供好的训练场所,分权,把CEO从战略管理中解放出来,设立清晰的利润责任,更多的管理精力用到了协调和整和上,可能导致过度的部门间的竞争,保持对操作层面的控制更困难,经历浪费、员工职能的增加都会提高成本,某些专家资源可能不能充分利用,结构按客户分,工业,商业,零售业,政府和机构,优点,缺点,对不同客户的需求能有所反应,每个部门中保持了功能专业化
4、,为总经理们提供好的训练场所,分权,设立清晰的利润责任,大量的高层管理精力用到了协调和整和上,可能导致过度的部门间的竞争,保持对操作层面的控制更困难,经历浪费、员工职能的增加都会提高成本,某些专家资源可能不能充分利用,结构按地域分,东部,中部,西部,国际部,优点,缺点,为总经理们提供好的训练场所,每个部门中保持了功能专业化,分权,设立清晰的利润责任,把CEO从战略管理中解放出来,组织要应对当地的法律、文化 问题，和客户的各种各样的需要,可能导致过度的部门间的竞争,保持对操作层面的控制更困难,经历浪费、员工职能的增加都会提高成本,某些专家资源可能不能充分利用,分散的操作要求更多的管理资源要用在协
5、调和整和上,公司服务,战略业务单元1,战略业务单元2,战略业务单元3,部门B,部门C,优点,缺点,提供了管理大量不同业务单元的方法,改进了具有相似战略、 市场各业务的协调,设立清晰的利润责任,帮助把资源分配到具有最大增长机会的地方,在相互分离但却相关的业务间推动凝聚力,协助在战略业务单元内相关的活动间进行协作,为未来的CEO们提供好的训练场所,在高管层里又加了一层,通常战略业务单元的经理们对角色和权力有野心,在许多情况下，把业务组到 战略业务单元里是很武断的， 除去行政管理的方便外没有什 么目的。,战略业务单元组织结构,矩阵组织结构,战略业务单元1,利润中心,战略业务单元3,战略业务单元2,研
6、发,生产,市场,财务,功能专业性,优点,缺点,能够更多地注意战略优先领域的每个方面,在各个竞争观点之 间建立控制和平衡,同时兼顾不同种的战略主动性,提倡建立在“什么 对组织总体来讲是 最好的”基础上的折 衷方案,鼓励合作、建立共识、 解决冲突，鼓励相关活 动的协调,管理起来非常复杂,在两个权力间很难保持平衡,分享权力会造成僵局和不成比例的时间花在沟通上,行动迅速果断而又不被许多人排挤掉很难,鼓励组织内的官僚主义，窒息企业家精神,混合型组织结构,混合型组织结构认为其他的组织原型都是简化形式,许多分散的组织都有一些重要 的功能是集中在公司层面，例 如：法律，公众事务，信息系统,混合型组织能利用功能
7、和战略业务单元/部门形式的强势,战略业务单元相互连接的源泉,设备分享,技术转移,已经在使用的设备 的单位成本比独立 的战略业务单元的 设备成本低,采购,品牌特许经营权,销售渠道,行政,生产,销售力量,提供服务,消费者服务,成熟工业,高技术,转向,管理,生产,市场,技术,功能,转移技术和经验， 加强操作（以成 本取胜，或以特 色取胜），使其 超过标准水平,责任图明确了角色,决策,职位,市场战略,价格政策,广告战略,副总，财务,副总，市场,定义,责任：利用主动性开发备选方案，确保提供咨询服务，分析 情况，也许作出最初决定。此角色一俟决定批准后就结束,批准：在决定实施前结束或就决定投票，或从备选方案
8、中选择,咨询：此角色在结束前被咨询，或者需要投入大量时间，但是没有投票权,实施：一旦决定通过，负责实施决定，包括告知其他人决定的内容,通知：决定一旦形成，会被通知。但是，在决定形成前不一定向其咨询。,无角色：在决定中无角色,组织必须和业务周期相匹配,组织结构,人员,奖励体系,管理体系,开始,成长,成熟,下滑,自由状态 或特别小组,企业家精神,高度可变， 不变性低,非正式,产品/市场部,老练的市场经理,平衡的，个人 和小组的奖励,更正式一些,业务部,重要的行政人员,可变性低，高度 固定的小组奖励,正式计划， 加紧控制,颁布命令加紧控制,只有固定的,机会业务“挤奶人”,缩减部门,企业发展的五个阶段
9、,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,大,小,发展阶段,变革阶段,年轻,成熟,领袖危机,创新增长,方向增长,决策危机,控制危机,官僚危机,？危机,放权增长,协调增长,协作增长,组织年龄,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,类别,管理关注点,生产和销售,组织结构,最高层管理风格,非正式,控制体系,管理报酬重点,个人主义， 企业家精神,市场结果,所有权,操作效率,集中式和功能式,标准和成本中心,增加工资和功绩,指令性,开拓市场,分权式和地域式,授权式,报告和利润中心,个人奖金,组织合并,一线员工 和产品组,监察,计划和投资中心,利润分享和 股票期权,解决问题和创新,团队矩阵,参与,设立共同目标,团队奖金,5个阶段中组织的操作模式,
