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1、2020/8/31,商业模式创新,自强 弘毅 求是 拓新,主讲人：秦仪,REVIEW:商业模式的定义和逻辑,商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了企业所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作 伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 Alexander Osterwalder博士,REVIEW:商业模式的定义和逻辑,一、价值和价值链,价值链Michael E. Porter于1985年在其所著的竞争优势一书中提出 波特认为，企业的竞争战略概括起来说可
2、分为低成本战略和差异化战略。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中进行的许多相互分离的活动。 为了将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等相互分离的、与战略相关的活动，波特提出了价值链概念。 价值链是企业用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具。企业正是通过比其竞争对手更加廉价或更加出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。 （美）迈克波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：32,价值系统,资料来源：（美）迈克波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34,价值链的内涵,基本价值链,资料来源：（美）迈克波特著（陈小悦译），竞争
3、优势，华夏出版社，1997.1：34,价值链创新途径一：重构企业内部价值链,价值链创新途径二：重构产业价值链,重构产业价值链1延长价值链,时间点：20世纪80年代初期90年代中期,五十铃汽车的价值链,福特汽车的价值链,同期汽车行业的价值链,价值取向：利润会随着销售收入增长,价值取向：明智分析行业价值链发展,事件：20世纪80年代末期90年代初期，世界轿车行业不景气。,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司,到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%。,重构产业价值链2缩减或外包,很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他
4、们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。,十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。,价值链创新案例：香港利丰贸易集团,价值链创新途径3：多边市场/平台战略,二、蓝海战略,新的市场空间,价值创新：蓝海战略的基石,价值创新 并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值和创新同样重要,价值创新同时追求差异化和低成本,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实
5、现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。,红海和蓝海的战略比较,蓝海战略分析工具和框架,战略布局图 四步动作框架 “剔除减少增加创造”坐标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线,战略布局图,何为战略布局图？ 战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。 战略布局图意义 可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。,背景介绍：U.S. wine industry,美国葡萄酒消费量居世界第三位。然而这个价值200亿美元的产业竞争异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场
6、，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3。这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争。后者来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷。再加上俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加，加州又添了新成熟的葡萄园，市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然而美国消费者基数基本上停滞不前。从人均葡萄酒消费量来看，美国仍处于世界第31的位置上。 激烈的竞争推动了产业合并。八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25%。几个主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空间，并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中。同时，全美的零售商和分销商之间也经历着合并，
7、这提高了他们面对众多葡萄酒厂家的讨价还价的能力。为了抢占零售和分销位置，酒厂之间一片激战，令人叹为观止。那些实力弱、管理差的公司日益被挤得靠边站，葡萄酒业也开始面临降价的压力。,背景介绍：U.S. wine industry,简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争，攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价能力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众多，需求却并无增长。以常规战略思维来看，这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关键问题是，如何冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞争，开拓并取得无人争抢的市场空间中的蓝海？,案例分析：,20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图,2.四步动作框架 Four
8、 actions framework,为了重建买方价值基础并塑造新的价值曲线，在战略布局图的基础上又发展了四步动作框架。 要打破差异化与低成本的抵换关系，创造新的价值曲线，产业的战略逻辑与经营模式必须接受下面四个关键问题的挑战： 产业内习以为常的因素中有哪些应予以消除(eliminate)? 哪些因素应降低(reduce)到远低于产业标准？ 哪些因素应提升(rise)到远超过产业标准？ 哪些未提升的因素应该被创造(create)出来？,四步动作框架图解,“剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC” grid,ERRC坐标格，又可称为分析辅助表，使创建蓝海的第三个关键工具，也是前面四步动作框架
9、的分析辅助。 它不仅帮助企业探究四步动作框架提出的四个问题，也促使企业对这四者采取行动，以创造新的价值曲线。企业在表格上填入消除、降低、提升和创造等行动，可以收到下列效果： 促使企业同时追求差异化和低成本，破除价值成本抵换的常规； 及时提醒企业，不要光是关注于提升和创造； 所有层级的经理人都能一目了然； 完成本坐标格极富挑战性，促使业者主动检讨每个竞争因素，以便了解在竞争过程中企业不知不觉中形成哪些自以为是的假设。,Case: 澳洲Casella Wines,如何酿造出让每个人容易上口又有趣的非传统葡萄酒？ 推出黄尾袋鼠不将其设置为葡萄酒，而是塑造成人人皆宜的社交饮料。不论爱喝啤酒、鸡尾酒，还
10、是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黄尾袋鼠。 推出两年，黄尾袋鼠这种有趣的社交饮料异军突起，成为澳洲与美国葡萄酒业史上成长最快的品牌，也是美国进口葡萄酒中数量第一的品牌。 然而，黄尾袋鼠并没有做推销活动，不打广告。,Case: 澳洲Casella Wines,Case: 澳洲Casella Wines Yellow Tail战略布局图,Premium Wines,Budget Wines,Yellow Tail Wine,良好战略的三个特点,特点一：重点突出 特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题,研读价值曲线,一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：,如家酒店案例,4年时间，“如家酒店”上市
11、传奇 突破性的创新：蓝海战略的价值/成本框架,这样的酒店你愿意付多少钱入住？,社会旅馆和星级酒店战略形态,重新定义了产业：有所为,有所为： 高度关注床与卫生间。 高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。,重新定义了产业：有所不为,有所不为： 超出“住宿”需求以外的不做。 剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。 不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。 消除星级酒店很多旅客
12、不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。 租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”。快速开业。,重新定义了产业：有所少为,有所少为： 在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。 在人员管理方面，如家每百间房的用人为3035人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100200人的配置。 只有建占地50100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。 对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。 床下没有地板砖。,重新定义了产业：有所
13、多为,有所多为： 为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。 开展“书适如家”的活动。 如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务。,如家四项行动架构图,提高客户价值,降低自身成本,核心客户群： 商务差旅人士、自费旅游人士,加,乘,减,除,如家战略布局图,如家价值曲线的特点,重点突出： 客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统的三四星级酒店。不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面上做过多的投资。 另辟蹊径： 三星追四
14、星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而指定竞争战略。导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。 令人信服的主题句： 不同的城市，一样的家,重建市场边界,传统的市场竞争里看不到蓝海商机。 大多数企业都因循就的假设采取以下做法： 沿用产业旧有竞争逻辑，一心想在其中出类拔萃； 从一般战略群组(例如：高级车、小型车、家庭房车)的角度看竞争，并试图在这个策略群组中脱颖而出； 聚焦于相同的顾客群组； 以惯用方式定义本行业提供的产品和服务的范围； 全盘接受产业的既有功能定位或感性定位； 在制定战略时，专注于同样的时间点，且往往只看到眼前的竞争威胁。,重建市场边界 Reconstruct Market Bou
15、ndaries,执著于在产业中胜出的传统思维，竞争方式必然趋向雷同。 因此，应该跳脱传统竞争思维，改变价值曲线 根据自身的条件重建市场边界，避免无谓的探索和搜寻，减少搜寻风险 (Search Risk),重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries,存在六大途径帮助企业重建市场边界 Path 1:跨越他择产业Look across alternative industries Path 2:跨越战略群组Look across strategic groups within industries Path 3:跨越买方链Look across the chain of
16、 buyers Path 4:跨越互补性产品和服务项目 Look across complementary product and service offerings Path 5:跨越针对卖方的功能与情感导向 Look across functional or emotional appeal to buyers Path 6:跨越时间Look across time,重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries,Conceiving new market space through the paths.,（1） 跨越他择产业,他择产业(alternative industry)，即指功能和形式不同，但目的相同的产业。 要意识到：竞争对手不只是产业中的同行，还包括他择产业中的其他企业。 E.g.,跨越他择产业案例: NetJets -谁说企业不能共用飞机？,NetJets，开创了专机部分所有权的蓝海
