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1、1,第五章 培训效果评估,导入案例：安全培训与安全绩效 安徽省同一城市的两家煤矿（Z矿和L矿）。 Z矿为一家国有重点煤矿，投产时间为1961年，设计能力75万吨/年，现核定生产能力达220万吨年，职工4443人；该矿安全绩效水平高，在业内属于标杆水平。 L矿是一家国有地方煤矿，建矿时间是1992年，投产时间是1998年，设计生产能力是30万吨/年，现核定生产能力45万吨/年，职工1120人；该矿的安全绩效在业内处于中游水平。,2,两矿在人力资源管理方面有明显差异,L矿的人力资源管理只是一些传统意义上的人事工作，该矿矿长说：“人事部门主要执行领导的决策，没有提供一些人力资源管理方面的主导意见给领
2、导。” Z矿对人力资源部门的重视程度显著高于L矿，设有劳动工资科和职业教育办公室，在组织运作、人员配备、激励和考核等方面起到了更加主动的作用。,3,招聘方面,Z矿的招聘活动主要由所属的集团公司组织，包括笔试和面试。Z矿接受人员报名，然后将名单统一上报到集团公司，由集团公司对这些人员进行考核和选拔。 考核内容：身体条件（是否适应井下环境，是否有高血压、心脏病等疾病，体能测试）、井下实践、学历（最低初中）等。 两年前该矿主要从企业内部招职工子女，还招收该市退伍军人和大中专毕业生。 现在招工紧张，逐步放宽招聘渠道，面向社会招生。,4,招聘方面,L矿主要采取社会招工的招聘形式， 条件：年龄（25-40
3、岁）、身体条件（体力）、文化程度（最低初中）。 90%以上是农民工，流动性较大。,5,培训方面,两矿都比较重视安全培训。 安全培训是国家有关法律法规和上级部门要求的“规定动作”，具有强制性。 但在培训形式和培训效果上，两矿存在明显差异。,6,培训方面,Z矿强调理论和实践并重，除了讲师理论培训外，还举行职工技术比武和实训。该矿实行师带徒制度，工人进矿后需要在师傅的指导下进行六个月的见习，与师傅同上同下。如果师傅不在身边，徒弟就是一个“隐患人”，不能下井单独作业。,7,培训方面,Z矿的工人们认为培训的效果较好。 工人们对培训教材非常熟悉，集团公司安全培训一日一题、一周一案例，工人每天都要背会其中一
4、题。 矿劳资科负责督查，定期下井抽查。 职业教育办公室对工人每月小考一次，每季度大考一次。 工人们对培训效果较高的满意度与培训内容的细化、培训效果的奖励考核、以及培训时间的合理安排是分不开的。,8,培训方面,L矿将培训安排在工人的业余时间，工人由于工作劳累，学习精力不够集中，影响培训效果。 职工的文化水平参差不齐，有的工人课堂记录不够全面，不能全面理解和领悟培训内容。 L矿工人认为培训能提高他们的技能，保障他们在工作中的安全，懂得面对紧急情况该采取什么措施。但是培训内容需要通过合适的形式才能发挥效果。,9,薪酬管理方面,从2002年开始，两矿相继实行安全工资制度，将安全指标与职工薪酬挂钩，将安
5、全工资在工资总额中的比重提升到30%。 近年来两矿还实行了安全抵押金制度。 这些与安全相关的薪酬制度有效提高了两矿的职业安全绩效。,10,两矿薪酬管理的差异,Z矿的一线采煤工的月工资达4000多元，而L矿只有2000多元。 L矿一名工人说：“如果工资少，比如2000元/月，那么觉得违章扣一点钱也无所谓，不管怎么样，矿里也会发点工资给工人生活，低不到哪里去。但如果工资高，如4000元/月，违章扣一下就1000元，心里觉得很多。 工人最怕的就是扣钱。,11,两矿薪酬管理的差异,Z矿采掘工的月安全风险抵押金为1000元/人，L矿只有350元/人。 出现事故或严重违章行为时，Z矿处罚的力度更大。 Z矿
6、将抵押金概念团队化，一人违章整个团队都要受罚，直接领导也要受罚。 L矿只有在团队出现重大事故或三违次数超过一定值的时候，才对整个团队处罚，对团队领导的处罚力度不如Z矿大。,12,两矿薪酬管理的差异,Z矿实行安全效益奖，用正向激励的手段促进员工自觉遵守安全。 L矿则很少用这些奖励的手段。,13,管理监督方面,2005年9月3日，国务院下发第446条国务院令，规定领导执行下井带班制度。两矿在实行领导带班制度后，安全绩效得到提高。 Z矿规定，带班领导一季度内必须发现至少一个“三违”行为，否则就会被扣工资，这使该制度更加务实。 领导带班时如果看到某工人的安全行为做得好且规范，就会奖励他五十元。,14,
7、管理监督方面,L矿也实行了严格的管理技术人员下井跟班制度，但存在不足。 如非地下专业的领导要先确保自身的安全，通过培训了解井下专业知识后才能下井带班。 这些非井下专业的领导带班主要是和工人座谈，不能发现安全问题。,15,劳动关系方面,Z矿是国有重点煤矿，对工人保障的投入较高，劳资关系较缓和，工人的积极性更高，对安全更加重视。 遇到工资和职业病等方面的问题，他们会直接找劳资科的人员进行询问。 劳资科调解无效，会由该矿的劳动仲裁委员会解决。 委员会由工会主席、劳资科的相关人员和该矿的法律顾问组成。,16,劳动关系方面,L矿劳资冲突的问题主要体现在工人的工资和排班时间的安排上。 L矿没有一个完善的工
8、人意见申诉机制，工会没有发挥应该起到的作用，工人有时直接找矿领导表达工作中的问题。,17,导入案例：安全培训与安全绩效,案例讨论题： Z矿的安全绩效在业内处于标杆水平，你认为主要原因是什么？其中安全培训的贡献度大概是多少？为什么？ 导致Z矿和L矿安全绩效差距的非培训因素有哪些？如何剔除？,18,第五章 培训效果评估,经常被忽略：重要环节，具有实际的意义 。 不知如何进行 ：思路、方案、技巧。,19,第一节 培训效果评估概述,一、 培训效果评估的基本内涵 培训效果：培训活动给培训的对象、学员主管、培训组织部门和培训的投资方带来的正面效应。 培训和培训效果之间没有必然的联系。 （没有效果或负面效应
9、，这方面效果显著，那方面表现平平，该项目投资回报率高，那项目低。）,20,一、 培训效果评估的基本内涵,针对一个具体的培训项目，培训的投资方或组织方等，通过系统地收集和分析资料，对培训效果的价值及其价值的程度、对培训质量的好坏高低等作出判断，其目的在于指导今后的培训决策和培训活动。,21,二、 培训效果评估的多元意义,培训效果评估本身具有多方面的意义。 （价值、质量、投资回报等方面的判断 ） 培训效果评估的受益方，是多方面的 。（投资方，培训的组织部门，培训师，学员 ）,22,1、 效果评估对投资方的意义,1）了解投资收益率，指导今后的培训投资决策 。 不判断此次培训投资的质量，就无法确定今后
10、如何对待此类培训。 培训前的成本收益分析是预先的估计，不能替代效果评估。,23,1)了解投资收益率，指导今后的培训投资决策 。,一般性项目的投资收益率，社会上或行业内有权威的数据。不能替代实际评估。 有些培训项目无法进行投资收益分析。有些培训是作为福利项目推出的。但可以退而进行有效性分析。,24,2)激励培训的组织者，控制培训的过程和效果。,投资者对组织者的激励手段 投资者对组织者的控制方法,25,2、 效果评估对组织方的意义,显示培训工作的意义 获得如何改进该培训项目的信息 激励培训对象、培训教师的方式 培训活动的控制措施,26,三、 培训效果评估的常见障碍（掌握技能，消解障碍）,成本太高
11、评估太难 （行为层面和结果层面的评估很难操作，客观性低 。资料的数量、质量和分析。非培训因素的辨别。） 人际障碍 （主观性导致意见冲突。你好、他好、大家好 ） 评估的结果无用 ，闲置在文件柜中 。,27,四、 培训效果评估的主要类型,根据培训评估的提出者 根据评估的目标 根据评估的目的,28,四、培训效果评估的主要类型,培训开始时的评估。（对学员的现有状况的评估，为培训结束时效果评估提供参照物） 培训过程中的评估。（长期的项目，及时调整和改进 ） 项目结束时的评估。（教师对学员的学习成果、学员对教师教学、项目管理的评价）,29,四、培训效果评估的主要类型,项目结束一段时间后的评估 。（决策层或
12、用人单位对学员工作行为改进程度的评估，较难，培训部门有压力） 项目结束较长时间后的评估 。（培训项目对组织发展、利润增长的贡献率；离职率、事故率下降，满意度、效率指数上升。）,30,五、培训效果评估要注意的几个问题,1，考虑是否需要评估以及评估类型的选择（成本问题、可行问题、意义问题） 不该进行评估或不该进行复杂评估的常见情况： 培训项目目标不明确或对目标缺乏共识时 （缺乏评估标准、产生争议混乱） 培训效果评估没有明确目的或目的不纯时 （评估结果没有用处，使事情做得比较规范，给关系户一笔业务，为既定的决策提供支持 ）,31,不该进行评估或不该进行复杂评估的常见情况：,评估没有时间和人力、物力等
13、保证时（评估要求与资源提供失衡，避免被动） 评估时机不成熟或缺乏可行性时（培训的效果还没有机会在工作中表现出来，培训效果无法量化或用货币、财务形式衡量 ）,32,应该进行评估或进行较高层次评估的常见情况,投入较大的培训项目 （表示对资金的负责）。 培训目标与企业的核心竞争力关系密切或对企业运作影响面较大的项目 （预算总额不大：涉及的目标学员少，持续的时间短。 ） 组织的决策和运作需要了解其效果信息的项目,33,决定是否评估的基本思路：成本收益比,100万的培训项目，10万的评估成本。1万元的培训项目,1万元评估。 评估的数据涉及重要的决策，就值得投入；评估的结果没有用处，任何投入都是浪费。,3
14、4,2，明确培训效果评估的目的和目标,评估的委托者如何向评估的承担方交待清楚自己的真实意图，需要沟通的技巧、 耐心和诚意 。 有些意图不便明说，需要承担方去揣摩。只要是合理的，都要尽可能地给予满足。 以客户为导向，坚持独立、客观的评估活动。 了解学员的学习效果？培训师的教学效果? 员工态度和行为的改变? 有关指标的变动状况？ 抓住重点，达到事半功倍的效果。 设计评估方案的前提 ，提高评估效果的条件。,35,3， 选择好评估承担方,组织内部机构承担： 好处：成本较低；便于协调和沟通；对项目比较了解等。 缺陷：专业知识和技能较差；易受人际关系的干扰；受高层暗示的影响 。,36,组织外部机构承担,好
15、处：较好的评估技能和方法、不易受组织高层或相关利益部门的干扰、独立评估，结论较客观。 问题：成本较高；对项目的了解不够； 协调和沟通比较困难 。,37,选择评估承担方要考虑的因素,可能提供的评估资金的数量 内部评估机构和人员的评估能力和水平 评估的目标或意图 可以选择组合的评估方式,38,六、 培训评估报告的内容,评估报告：对评估过程、方式、数据和分析结论等进行整合而形成的一份综合性的书面文件。其内容涉及： 概要：对整个报告的简要综述，概括评估的主要结论和建议。 项目背景：培训项目的总体说明，需求状况、目标设定、方案设计等。,39,六、 培训评估报告的内容,评估目的和指标：详细说明评估目的，各
16、层面评估的具体目标。 评估方法和策略：包括评估的层次、过程、方法、工具等。 数据的收集和分析：何时、用何方法、从何处收集的数据，数据分析的方法和分析的结果等。,40,六、 培训评估报告的内容,项目成本：分类汇总各项成本和总成本。 反应效果：学员对项目的满意程度、评价和建议等 。 学习效果：详细说明学员对新知识、技能和态度掌握和接受的情况。 行为效果：说明学员的工作行为有否运用所学内容，运用的程度。,41,六、 培训评估报告的内容,业务影响：培训对有些组织绩效指标的影响情况。 ROI分析结论：比较项目收益和项目成本，计算投资回报率。 支持因素和障碍：对项目起积极作用的因素，项目实施中的问题和障碍 。 结论和建议：综述各项目标的实现程度，提出项目改进的建议。,42,第二节 培训效果评估的常见模型,关于评估程序的模型 关于培训结果评估的模型 关于培训项目评估的模型,43,1. 关于评估程序的模型,作出是否进行评估的决定,制定评估方案,收集评估信息,数据的整理和分析,撰写培训评估报告,44,2. 关于培训结果评估的模型,菲利普斯（Phillips）的五级投资回报模型 ： 反应
