312编号车间管理普遍存在的问题及对策研究

《312编号车间管理普遍存在的问题及对策研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《312编号车间管理普遍存在的问题及对策研究（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、车间管理普遍存在的问题及对策研究 樊磊 随着金融危机的持续影响和经济全球化的不断深入，当前我市的生产管理面 临着巨大的挑战。一方面，现代企业制度的确立，现代生产理论的发展对生产管 理提出了更高的要求；另一方面，我市制造企业的生产管理存在很多弊端。在制 造型企业里车间管理是企业生产管理过程中至关重要的组成部分， 是企业降低成 本、创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。在市场经济和知识经济条件 下， 如何为制造型企业量身改进和实施一个适合其科学发展的车间生产管理显得 尤为重要。文章在阐述了车间生产管理的理论内容和基本原则的前提下，深入我 市制造业生产车间具体了解该公司的组织结构、 车间生产流程

2、、 成本管理的现状， 指出了车间生产管理中存在的生产周期、生产节奏、质量管理以及成本不适用性 等问题， 结合忻州工业生产的实际情况分析其车间生产管理模式改进应考虑的相 关因素，并就车间管理中存在的问题提出相应的改进措施。 改革开放三十多年来，随着我市经济投资力度不断增强，经济发展取得了令 人振奋的成绩。许多中小型制造企业生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和 知识密集程度不断提高，产品的生产过程和服务运作过程日趋复杂，市场需求日 益多样化、多变化，市场竞争日益激烈，其生产管理体系和车间生产运作方式已 无法适应新的形势和要求， 无序和混乱的生产过程以及低下的生产效率已影响到 我市制造行业的生存和

3、发展。鉴于此，我市制造企业必须要不断推动自身生产与 运作管理水平的提高，强化生产与运作这一管理职能。但目前我们要看到，许多 企业正是由于车间生产经营管理不善， 其产品生产无法适应市场的需求等而导致 自身的衰败，这一切体现在金融危机影响的现阶段更是呈疲软态势。 我市制造企业在一定程度上完成了资本的原始积累， 具备继续前进的条件和 能力，但由于生产管理方面的原因，尤其是车间管理存在诸多问题，其发展受到 了一些阻碍，这种阻碍使得制造企业在一定程度上表现出无序特点。下面通过对 我市制造企业车间管理现状及所存在问题分析、研究的基础上，提出车间生产管 理过程中应采取的措施。进一步提高我市制造企业的车间管理

4、水平，实现生产从 粗放向集约的升级，提高其产品质量，使其逐步走上科学化、标准化、精益化管 理之路。 一、企业车间管理的相关理论 生产管理是为实现经营目标， 有效利用各种资源， 对企业运作过程进行计划、 组织、控制，转换出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动的总称， 与市场营销、财务会计一起被称为企业管理的三大基本职能。其根本目的是要建 立一个高效率的生产运营系统，为社会提供有“竞争力的产品或服务”。现代意 义上的生产与运营管理己向前扩展为“市场预测、产品研究与开发、产品设计、 生产技术准备”，向后延伸至产品的售后服务以及对市场的反馈进行研究，其职 能管理范围已大为扩展。 （一）（一）车

5、间管理的概念 车间管理是生产管理中的一部分， 传统意义上的车间管理对象是指从原材料 的投入开始，直到产品完成的生产活动。相应的管理活动包括生产作业计划、调 度、进度控制、质量控制、后勤管理等。车间管理就是指用科学的管理制度、标 准和方法对生产车间各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、 工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息） 等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态， 达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。车间管理是生产第一线 的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 （二）车间工

6、艺流程及流程（二）车间工艺流程及流程 工业企业的生产指制造产品或提供劳务的活动。 生产管理是对企业日常生产 活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切相关的各项管理工作。 如果将生产看成一个有机的整体，则生产管理就是一个完整的大系统，由许 多子系统构成。车间管理作为一个子系统，其功能是将一系列的投入变为所需要 的产出，车间管理要根据企业战略经营决策所确定的一定时期内的经营意图，根 据下达的生产任务，制定生产计划，组织生产活动，并保证按期按质按量地完成 生产任务。在制造行业里，生产管理的计划、组织、控制等一系列功能主要体现 在车间管理的各个方面。业务流程(Business process)是业务流

7、程再造（BPR） 的对象和中心，只有正确地认识业务流程，才能深刻理解 BPR 理论。流程是一系 列完全闭合的、适时执行的、有逻辑性的活动。为完成某一目标(或任务)而将相 关的活动通过一定的逻辑关系联结在一起构成企业的业务流程。 （三）车间全面质量管理（三）车间全面质量管理 企业产品的质量，主要取决于车间的加工制造过程。加强对制造过程的质量 管理，是保证和提高产品质量的关键，是产品质量管理的核心。车间全面质量管 理是指企业为了保证和提高产品质量，组织全体现场员工及有关部门参加，在车 间生产过程中综合运用一整套质量管理体系、管理技术、科学方法，控制影响质 量全过程的因素，结合改善生产技术，经济地研

8、制和生产用户满意的产品的管理 活动。 （四）车间成本管理（四）车间成本管理 车间成本是指企业的车间为生产一定品种和数量的产品所发生的生产费用 总和。现在大部分企业的车间只是在厂部领导下，进行一些指标式的内部经济核 算，没有完整的成本管理体系。车间在制造行业里是个耗能大户，机械化程度状 况，工作环境状况，工人整体素质等决定了车间成本科学管理的难度。并且车间 生产用材料品种繁多，用量不易控制，如果选料用量不当，不但毛坯质量不易保 证，而且还造成不必要的经济浪费。企业在保证产品质量前提下，都力求降低其 成本，以在竞争激烈的市场中占有优势，因此车间的成本管理在节约增效方面显 得尤为重要。 二、车间管理

9、模式与企业关系 在制造企业车间管理过程中会受到很多因素的约束和限制， 这些因素包括产 品特性、资金、设备、管理水平、工人素质等等。由于这些因素的存在，使得不 同的企业有着不同性质和特点；因此，企业在选择什么样的生产管理模式时必须 根据自己的实际情况来做出判断和决策。以紧固件行业为例，从生产类型来讲， 该行业的生产具有来料生产、订货制造、合成生产等特征；从行业整体来看，生 产的社会专业化协作水平要求较低，生产技术水平和工艺水平要求也不是很高； 由于我市劳动力价格便宜，生产制造主要靠人工完成，生产的机械化、电子化和 自动化程度相对较低，行业生产目前还是以劳动密集型生产为主，因此，在确定 车间管理模

10、式时，可以考虑以下一些因素：（1）所选择的组织结构有利于确保 命令和指挥的统一；确保各单位事权的专一；任务与责任的明确；管理工作系统 化，隶属关系明确。（2）生产作业流程中，各工序的生产作业其节拍要协调， 进度要一致。另外，要把传统的“以产品为中心”组织生产转变为“以工艺流程 为中心”组织生产。（3）把管理工作制度化、格式化和标准化。（4）生产作业 方式以及生产作业能力要适应现代市场需求品种变化快、批量变化快的发展趋 势。（5）在管理手段上逐步由手工管理转变为电脑管理，以提高生产作业效率。 在此，我们结合我市制造行业车间管理中普遍存在的问题，从其组织结构 生产作业流程及方式现场管理和车间成本核

11、算的规范化和制度化等方面， 对我 市制造企业当前的车间管理模式进行分析和探讨， 以期找出问题所在并提出相应 的改进方案和措施，从而为公司的改革和发展提供参考。另外，需要注意的是， 由于设备、资金、工艺、生产的专业化、产品结构等因素的制约，我市制造企业 有的生产规模比较大，但管理模式还无法达到当今先进的生产管理水平，其车间 管理理念、生产方式、管理方式在相当长的一段时间里还得经历痛苦的探索和变 革，现在面临“多品种、小批量”生产方式的挑战，同时这也是一次机遇，如果 能抓住时机，以前瞻性的眼光瞄准世界先进水平，改变传统生产理念及方式，构 造出新的、适合我市制造业发展的车间生产管理模式，则我市的制造

12、企业必然会 为国民经济的发展做出更大的贡献。 三、我市制造业车间管理现状及原因分析 我市制造企业大多采用的是典型的职能制组织结构，董事长、总经理，总经 理室向总经理直接负责，总经理下设多名部门经理，管理多个部门，部门又下设 基层管理人员，权限从大到小有：生产部经理、生产科长、生产组长、生产台长 等。 其中生产加工型制造企业从其生产组织类型按其规模、 重复性特点来看属于 成批生产；其生产方式是“按产品为中心组织生产”，在整个企业生产过程中， 各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；各 生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致， 这也正是传统生产管理模式 的特性。

13、目前，我市制造企业车间生产原则上实行 8 小时制，属单班劳动组织形式， 从理论上说，它有利于员工的身体健康，便于管理，还可以利用班前班后的时间 对车间环境进行整理，但由于实际生产过程未能遵行该项制度，因此其优点也就 无法体现，同时这项制度本身也使得厂房无法得到充分利用。 随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，我市制造业产能 渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户 资源。我市个别企业决策者常常采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每 天必须延长一定时限， 增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快， 成本低的方式， 但这种方式具有临时性的特点，它并不能作

14、为长期的、规范的、科学的手段来使 用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦 地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的 现象多有发生。 （一）车间生产流程不当导致产能下降（一）车间生产流程不当导致产能下降 一般地说， 企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或 提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑，车间生 产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论生产能力和标定生产能力。理论生 产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出 量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳

15、动力和设备设施等条 件下可能达到的最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能 力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问 题引起生产损失， 因此通常比理论生产能力要少。 在不增加设备或班次的情况下， 理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下， 一般是不能增加或修正 的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法，减少调整 时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。 我市大多制造企业以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产 阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；尽管生产 一个产品，要

16、把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工 序，而实际上每道工序却是以每道的在制品为单位进行的，但它并不能改变整个 生产过程以产品为单位的特性， 因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口 径不一致，围绕产品这一核心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序 信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏 性和比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按台 份编制生产计划，模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调整一个产品对整 个计划影响较大， 再加上专用设备改装生产系统转产速度慢， 调整费用高等原因， 给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，为适应市场需求，大多 制造公司不得不频繁调整生产计划，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车 间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。 （二）车间现场管理缺乏标准化（二）车间现场管理缺乏标准化 车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃 的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制 等管理手段和方法去对生产现场的各种