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1、企业财务战略与规划,茅宁教授 博士生导师 南京大学管理学院副院长,一、问题的提出,“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于公司财务的范畴” 达摩达兰（纽约大学）,公司财务的由来,观看两部纪录片得到的启示 公司的力量：Corporate 华尔街：Finance 公司理财(Corporate finance)：直译是企业法人的融资，即公司的融资 股权资本 债务资本 本质：资源的跨期配置 企业未来现金流与出资人当前现金流的交换,什么是财: 货币?,现金为王? 纸币难以充当追求永恒与不朽的重
2、任 现金（纸币）的理论价值是零:归零货币已经有3000种 从收益的角度看，现金是最差的资产 培根：金钱犹如粪肥，只有播撒出去才有价值 通货膨胀不是价格的上涨，而是货币的贬值,发生在巴布亚新几内亚的一件事,20世纪初，一群澳大利亚人到巴布亚新几内亚山区寻找黄金，发现那里有近100万人与世隔绝 当地人赋予海贝很高的价值 远离大海，非常稀少; 易于储存，不会腐烂 澳大利亚人开采黄金，空运海贝支付工人工资 海贝的价值维持了数年，当地人靠劳动赚取”贝壳“ 结局 贝壳数量迅速增长后造成贬值 靠贝壳积累的财富化为乌有,中国货币供应量全球第一,2010年M2达到70万亿，而美国M2为8.6万亿美元（人民币约5
3、8万亿 M2占GDP比重达到180%，而美国只有60%左右 过去10年，年均M2增速在18%以上，2009年M2增长近28% 超过GDP增速加CPI大约6个百分点， 政府控制目标是17%，按此，10年后将达到340万亿 改革开放30年M2增长近700倍 居民收入增长近30倍 居民储蓄增长近300倍 GDP增长近90倍 CPI 增长5倍 成功理财的标志：战胜M2的增长,什么是财：利润？,利润是会计核算的结果 利润 = 收入 成本 利润不等于现金：体现为净资产的增加，但不能为你支付任何帐单 应收帐款：客户的支付承诺 资本支出：以折旧形式在以后逐步计入 为什么最赚钱的企业最缺钱 资本成本：只计算债务
4、资本成本（财务费用） 股权资本：免费午餐？ 面向历史还是面向未来 财务数字是经营活动的滞后反映 经营业绩的不连续性,利润是会计核算的结果,*ST星美(000892) 08年净利润12.03亿元，EPS=2.91元 实现营业收入仅1.1 万元，营业利润为-1.05亿元 依靠债务重组收益：以前巨额欠债减少部分算成了收益（3折） 总资产4.69亿元、总负债高达17亿元 只有4名员工：董事会秘书、证券事务代表、两名财务人员 大商股份（600694）08年净利润2.3亿元 债务重组损益高达3.79亿元, 贡献净利润2.84亿元 通过会计估计变更（折旧期从10年变为5年）增加折旧及摊销额3.82亿元, 减
5、少净利润2.9亿元,什么是财: 资产?,资产的定义：基于历史，联系未来 1992年：企业拥有或者控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其他权力 2000年：过去的交易事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预计会给企业带来经济利益 固定资产：钱已经花掉、但不愿意打入当期成本的支出 资产变坏（减损）可能性远远大于变好（增值）可能性 存货跌价 应收账款坏账 固定资产过时 长期投资失败 负债更容易变好（不用偿还），而不是变坏,常熟科弘的例子,常熟2007年第一利税大户，实现销售113亿元，净利4亿元 2008年初称年销售额将达到160亿至180亿元，目标是2010年达到500万吨镀锌钢
6、铁的产能 加大投资：前后9期，只有1、2期正常运营，其余在建 帐面总资产74.4亿元，负债55.75亿元，净资产近20亿 金融危机的加剧、国内同行新生产线的竣工使公司发展战略形成了可怕的资金黑洞 国内银行决意向科弘催贷、外资银行拒绝对科弘放贷 依靠高负债经营的科弘资金链断裂 预计可回收资产价值尚不足24亿元,什么是真正的财,财=贝+才 财富=价值创造 基本因素: 公司理财的禅 成长性（滚雪球）：速度与时间 盈利性（资本效率）：投资回报率 风险性（稳健性）：波动 可持续增长是第一要素 资本效率对可持续增长的支持,公司财务的内涵,会计(Account)：基于历史的簿记与核算活动 财务(Financ
7、e)：基于未来的价值确定与决策分析，是研究应该如何进行决策的学问 不仅仅是财务管理人员才可以涉猎的领域，也是总经理们应关切的工作 分配公司宝贵资源的学问 我们应该怎样做出投资决策 我们应该怎样为投资决策安排融资 管理者所做出的决策对于股东及其他利益相关者（管理层、员工、供应商、顾客、政府、社会）的价值有何影响？,财务管理:归属于不同的管理层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,战略：以创造价值为导向的财务战略思想,组织：条理清晰的财务组织模式,程序 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序
8、,控制 保证交易安全的客户资信管理制度 保证资金安全和被有效利用的资金管理制度,严格的内控制度,企业财务战略的内涵,为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略 从财务管理到财富管理 如何有效地管理公司财务资源，实现财务绩效与产品、市场、客户、竞争与战略的持续互动,资本时代与财务,司马迁史记.货殖列传 无财作力 少有斗智 既饶争时 资本时代: 资本的力量经过长时间的汇集成长，达到了一个可以产生本质性变化的时代 不仅仅是以财务数据为基础，对企业进行有效的控制，还要包括充分利用资本市场，实现财富放大效应,二
9、、财务战略目标：可持续成长,成长的烦恼,增长是企业永恒的主题 主营业务收入的增长 净利润的增长 风险与机遇同在 核心业务一旦形成，追求新的增长点导致新的风险 能够将有效增长维持数年的公司平均不到1/10 大多数情况是试图增长的努力造成整个公司的解体 增长的陷阱 以错误的方法寻求增长会比不增长更糟糕,系族企业的教训,系族企业: 通过快速扩张控制多个公司并组成关联 德隆系, 格林柯尔, 华源 企业快速成长的基本路径 宿命：快速成长土崩瓦解 郎“闲评”的巨大杀伤力何在？ 管理、法律和政治方面的弱点 财务的根源 没有业绩支持的激进扩张：造血能力不足 借短用长：依赖短期融资和间接融资 多元化冲动：现金并
10、购,奶业生死劫的成因,为什么十年竞争的胜出者三鹿、蒙牛和伊利同时成为“问题奶事件”中的焦点，而竞争暂时落败者(三元)反而幸免于难 蒙牛： 2000年至2007年，销售从2.47亿元飙升至213亿元，增长了85倍 放弃上游、抢占下游的低成本扩张模式 在奶业纵向产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶制品销售三个环节的投入比通常为7.51.51，利润比则为13.55.5 高速发展的奶制品行业与原奶供应能力之间的缺口越来越大 在奶制品产量增长近28倍的同时，奶牛存栏数仅从1998年的439.7万头增加到2007年的1387.9万头，只增长了3倍多,为什么雪球滚不大,失速点（Stall Points）：企
11、业销售收入增长出现重大回落的时间，即增长的停滞点 突然到来 没有软着陆 重获增长的概率很小 不可控因素（13%） 政府监管、经济不景气、劳动力市场缺乏灵活性 可控因素（87%）= 战略因素（70%）+组织因素（17%） 最重要的可控因素（55%）：前三个都是战略因素 高估优势地位（23%） 创新管理失灵（13%） 过早放弃核心业务（10%） 人才储备匮乏（9%） 奥尔森等，为什么雪球滚不大，中国人民大学出版社，2010年,对公司失败的一般解释,“适者生存”理论：群体生态学 有更强大的公司进入市场抢走了生意 “生生死死”理论：生命周期说 生与死的循环是不可避免的 “自我毁灭”理论 坏习惯导致，而
12、习惯是后天习得的 意义：前两种理论是悲观的，而第三种理论是积极的 改正“自我毁灭”的习惯 设计预防措施避免“自我毁灭” 习惯的形成 领导的作用：CEO一手造成的,坏习惯,追求卓越（in search of excellence）中被视为世界级公司典范的企业的现状 不是在困境中挣扎，就是已不复存在 Sears, AT&T, Kodak, Xerox 曾经拥有最优秀的管理人员，真实的成功业绩，有创意的产品，似乎不可动摇的竞争地位 走向衰败的原因 面对外部环境巨大变化时无能为力或不愿意变革 源于在成功道路上养成的自我毁灭的习惯 亚里士多德：我们每个人都是由自己一再重复的行为所铸造的，因而优秀不是一种
13、行为，而是一种习惯,毁灭优秀公司的七宗罪,自欺欺人：神话形成的桎梏 傲慢：骄者必败 自满：成功是失败之母 竞争力依赖 竞争短视 数量沉迷：成本和收入失衡 领地守护：文化冲突和地盘之争,杜邦为什么能活200岁,全球500强中唯一超过200年历史的老寿星 ：成立于1802年，3.6万美元资本18个人,靠生产销售黑火药起家 重大转型以适应产业发展：从黑火药的企业转型为化工类企业；再从制造型企业转型为科技型企业 能源危机和油价波动，让这家长期使用石油等化石能源作为原料的老公司，比绝大多数公司更早地意识到“可持续问题” 什么可以取代石油：石化工业之后最值得想象的技术和产业是什么？ 1997年杜邦公司开始
14、第三次转型 生物化工技术 1997年到2004年买卖业务的金额600亿美金 新产品(进入市场不足5年产品)销售额占总销售额34 制度型成长而非机会型成长,三、财务战略思维: 价值导向,一家看上去经营得不错的公司,成长的动力是什么,投资增加了多少,投资回报率与利润率,追求效率：让有限资本更勤奋工作,投资回报率比利润率更重要 管理者有两个手段来实现投资回报率(ROA) 销售利润率（M）：一元销售能得到的净利润，反映公司定价策略和控制成本能力 资产周转率（T）：一元资产能实现的销售收入，体现资产运用效率 条条大路通罗马 20%=10%*2 =5%*4 = 2%*10,强调投资效率的意义,资本约束和微
15、利时代实现可持续增长的必要条件 从关注利润表转向关注资产负债表：不仅看获得了多少利润，而且要看为此占用了企业多少财务资源 轻资产战略: 战略日益成为一门管理自身并不拥有资产的艺术 财币欲其行如流水（货殖列传） 货物钱币的流通周转要如同流水般自然,价值的内涵,企业的价值取决于其未来创造价值的能力 内在价值的估计 帐面价值面向过去 市场价值面向未来 估值模型面向数据 估值的实质：主观与客观的结合 客观：公司的基本面 主观：决策者的判断 对价（consideration） 巴菲特：价格是你所付出去的,价值是你所得到的,特变电工销售收入和净利润（亿元）03年底以2.3亿收购沈变,关键的价值驱动因素,钱
16、从哪里来 :负债率 赚钱的能力有多强:销售利润率 做生意的本事有多大:资产周转率 明天会不会倒闭: 短期偿债能力（流动性） 未来销售收入增长的质量 将以多快的速度增长? 增长能持续多长时间? 关键：Business是什么？即水池有多大？,胜在业务组合,组合的三层次 现有核心业务（保饭碗） 相邻市场业务（求发展）：借用核心能力打入相邻市场 全新业务（拼机遇）：投资与核心业务完全无关的新业务 关键: 开源：做大水池的小鱼 在核心业务依然健壮时推出新增长业务,中集:为中国交通运输现代化提供装备和服务(亿元),下一个业务海洋工程（技术密集型） 2008年3月5.66亿美元收购烟台莱佛士船业公司29.9%股权 2009年10月成立海洋工程研究院,价值创造的机制,价值来源于产品市场，并通过资本市场实现 产品市场：客户价值 资本市场：利润的放大作用（市盈率） 市值= 净利润总额*市盈率 市盈率的决定因素：投资者对三大因素的预期 成长性（+）：实现持续成长的速度和时间 盈利性（+）：现金收益而不是会计利润；投资回报率 风险性（-）：减少未来的不确定性,投资决策的战略
