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1、工商银行烟台市分行 营销和人力资源咨询项目建议书,2003年11月12日,重要说明,本项目建议书分析了营销和人力资源咨询项目的背景、需求及新华信的初步设想。新华信的初步设想，是在对工商银行烟台市分行极其有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是新华信的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性，又切合烟台工商银行实际的可操作的人力资源咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。 因此，本建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的
2、分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们逐渐形成切实可行的方案。,一、项目背景 二、项目工作思路 三、项目工作步骤 四、项目成果和项目计划安排 五、新华信管理咨询简介,目 录,工商银行烟台市分行在近年来一直保持了高速的增长，但也面临着日趋激烈的竞争,本地市场的需求增长 市场需要营销氛围 各个部门有机会通力协作 可以为客户提供一揽子 的金融服务,股份制银行的市场介入 竞争对手的模仿和尾随 金融监管机制对金融创新的约束,优 势,机 遇,劣 势,挑 战,首先，新华信将对烟台市行的营销和人力资源管理现状进行诊断，明确制约未来战略发展的瓶颈,不存在真正意
3、义的资源共享 销售资源 客户资源 产品研发 市场信息 缺乏有效的跨部门，跨地域的内部沟通 缺乏现代人力资源管理体系。,本次管理咨询项目要解决的问题,全面梳理工行烟台分行的组织架构，力求科学和公正地找到问题根源。 找到和建立起一套统一的，根据市场变化的营销体系。 整合现有各个按部门，按地域划分的市场营销资源。 建立统一的全年营销预算和实施计划。这套计划按月度，按产品进行规划。 建立一套有力的人力资源体系去实施和支持营销计划。,新华信希望通过本咨询项目为工商银行烟台市分行实现以下目标,建立系统的营销市场活动管理体系,包括营销计划、营销管理机构、营销管理程序、营销预算管理 建立销售人员管理体系 明确
4、部门职责和岗位设置，落实责权利关系 完善绩效管理和薪酬激励体系，通过将薪酬与员工业绩表现、公司整体业绩挂钩实现对员工的有效激励，提升人力资本管理 通过项目中的培训与实施阶段的辅导提高核心人员素质与实施能力,一、项目背景 二、项目工作思路 三、项目工作步骤 四、项目成果和项目计划安排 五、新华信管理咨询简介,目 录,新华信将通过细致的管理诊断入手，通过完善营销销售体系、部门岗位描述体系、绩效薪酬体系为工商银行烟台市分行建立切合实际的营销与人力资源管理,鉴于目前烟台市分行部门机构的现状，营销活动将更多地采取委员会或小组等虚拟的组织形式,组织形式,职责,制定年初市场营销计划 组织管理日常营销活动 对
5、营销活动进行监控和结果考核,营销委员会/小组,住房贷款部,银行卡部,个人银行部,电子银行,建立整合营销体系，统筹内部营销资源，提高烟台工行在本地的品牌形象,网上银行,电话银行,银行卡,企业个人 贷款,储蓄 投资产品,跨产品跨部门 营销小组,代理,目标客户群 锁定,市场调研,形象包装,品牌推广,整合营销策略按产品价值含量分阶段实施,网上银行,电话银行,银行卡,企业个人 贷款,储蓄 投资产品,代理 国际 业务,第一阶段：离柜业务,第二阶段：传统业务,可以考虑的营销手段 个人面访 电话直销 邮件直销 柜台促销 社区演示 产品推介会 广告 户外招牌 礼品包装 电信联盟 网络捆绑销售 免费培训推销,增
6、值 服 务,商业银行营销模式应从客户定位入手，进而到产品定位、营销手段和客户关系管理,高端 客户,客户定位,产品定位,营销手段,客户关系管理,中端客户,普通客户,个人理财服务 投资 信用卡 个人贷款 储蓄,个人销售 促销活动 电话营销 促销活动 广告 促销活动,贵宾关系管理 知识更新管理 柜台，网络 银行，ATM,关 系 营 销,国外商业银行组织架构图举例,网络银行,电话银行,商业银行金融产品划分,定期存款 现金管理活存 支票活存 网络现金管理活存 外币定存,双币别期权定存 隔夜订单 远期合约 外币炒卖,基金 债券 保险,借记卡 贷记卡 信用卡,开发类贷款 按揭贷款 家居 二手房 商业,风险分
7、析 资产分析 收入分析 投资组合规划 退休规划 理财规划软件,对私,对公,营销 队伍管理,聘用制度,激励机制,信息系统管理,销售记录数据库,现有和潜在客户数据库,销售业绩管理,营销培训,客户经理管理系统,绩效考评,销售队伍管理目标在于建立和完善“学习性组织”，实现知识共享,银行销售人员管理系统,业绩管理,客户数据库,全国客户经理销售排名（分项） 提成数据和计算 销售管理层指示 客户经理个人资料,客户管理资料 （现有：潜在） 联系纪录 生日，家属提示,企业内部网,公司文化 集团内部资源共享 联系方式 工作手册，流程,完善销售的激励约束机制。如何建立一种长效激励机制，保持制度和办法的连续性，提高销
8、售人员的积极性。,激励的目的 把销售人员的努力导向正确的方向 激励销售人员发挥其最大的潜能,激励的手段,金钱,工资增加 奖金 股票或股票选择权,荣誉,职业发展,非金钱的礼物,休假 旅游 晚餐、戏票等,物质奖励,精神奖励,实物,奖品 增加感情的活动，如聚会，郊游,主管夸奖 业绩公布,升迁 降职/解雇,其中：客户经理的奖金构成,存款额指标,外汇营业额,基金基金额,债券营业额,保险营业额,理财规划使用,销售指标,其中：客户经理的绩效考评权重,每季度一次 由主管经理进行 权重主要由销售数据体现 尽量达到公正 晋级升职的最重要依据 连续三次达不到要求， 解职,综合培训的目标是加强全行员工营销意识和营销技
9、能培训的建议和措施。重点加大对个人理财和对企业理财知识、技能方面的培训。,客户经理 销售技巧培训,行业法规,专业知识,金融产品 认证培训,制造需求,需求分析,会面,投资建议,回答反对意见,维持客户关系,宏观经济,投资,风险管理,股市,外汇市场,债市,银监会,证监会,保监会,经济法常识,金融立法,各类基金,外汇期权,债券投资,储蓄投资,外汇基础,保险产品,客户经理个人销售流程培训,制造需求,需求分析,会面,投资建议,回答反对意见,维持客户关系,客户分析和关系管理,客户经理销售流程,其中：产品认证证书培训流程,集中授课,练习，小测试,复习培训材料 （通常1-2周）,多项选择考试,通过,颁发地区 总
10、部证书,失败，补考2次,通过,失败两次,开除,建立在以上体系的基础上，营销销售体系的成功执行更需要有人力资源的支撑,组织目标全面实现,组织目标部分实现,低,高,高,低,组织目标偏离,组织目标落空,个体工作努力程度,个人目标与组织目标一致性,通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现定岗、定编,员工,项目组,部门,公司,在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解,工作描述体系,通过综合考虑二方面获得公司定岗数,通过综合考虑二方面获得岗位定编数,具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具
11、有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责 工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的 责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标 （指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,职务说明书是管理内容的具体表现,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该
12、岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,项目经验 举例说明,新华信绩效管理体系包括对态度和业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分,绩效评估矩阵,需要 提高,达到 要求,榜样,榜样,达到 要求,需要 提高,工作业绩 (产出指标),态度 (投入指标),公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,
13、人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,通过分解烟台市分行发展战略来设计绩效考核体系,内容 关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明
14、确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果， 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一
15、，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,并制定绩效管理手册，以此指导人力资源部开展工
16、作,第一章 总论 11绩效考评意义 12绩效考评原则 13绩效考评周期 14绩效考评者 15被考评者 第二章 绩效考评内容 21绩效考评体系 22绩效考评标准 23业绩考评 24能力考评 25态度考评 26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 31绩效考评领导小组 32绩效考评者训练 34绩效考评实施过程,第四章 绩效考评结果运用 41员工薪酬调整 42员工晋升 43员工培训 44特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 51绩效考评制度修订委员会 52绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 61绩效考评文件保存格式 62绩效考评文件分类编号 63绩效考评文件保存方法 64绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 71申诉条件 72申诉形式 73申诉处理,项目经验 举例说明,新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层
