8项目人力资源管理-ok教学材料

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1、第八章 项目人力资源管理,8.1 人力资源的重要性,人是根本问题。 但是现在为什么会出现人力资源紧张的现象(特别是对信息项目而言) 1定义 人力资源（Human Resource）:是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。 对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。 2人力资源的基本特点 能动性 再生性 智能性 社会性,8.2 什么是项目人力资源管理,项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。 人力资源管理包括项目干系人：资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等。 主要过程包括： 1. 组织计划编制，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。

2、2. 人员获取，包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员； 3. 团队建设，包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目组的技能； 人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理很有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。,1）激励理论,马斯洛的需求层次理论 赫兹伯格的激励理论 迈克格勒格尔的X-理论和Y-理论,马斯洛（Maslow）需求层次理论,表示人的行为受到一系列需求的引导和刺激。 （低高）生理安全社会受尊敬自我实现 对于信息项目 大部分参与信息项目的人可能满足了一些基本的生理和安全需要。 为了激励项目团队成员，项目经理需要了解每个人与社会、自尊、自我实现或者自我发展等需求相关的激励因素。,海兹伯

3、格的激励理论,激励-保健健康理论,激励因素,健康因素,满意,中性,不满意,成就 认可 工作本身 责任 晋升,监督 公司政策 工作条件 工资 同事关系 上下级关系,1966年通过调查发现： 人们工作的主要激励因素自于个人成绩表现和认可度。 总结出激励因素包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。 认为人们都想实现自我，需要个人发展和晋升需求的刺激。而总结出来的激励因素都会产生工作满足感，同时也是工作的激励因素。,麦克格瑞格的X理论和Y理论,麦克格瑞格（McGregor）推行人际关系管理，开发了X理论和Y理论。 X理论的动机理论（古典系统理论）：主观认为 人们不喜欢工作，并在可能的情况下

4、避免工作。 所以必须强迫、威胁以及进行各种控制手段才能使员工付出足够的努力来达到目标。 认为一般的员工希望得到指导，不愿意承担责任，有很小的野心并且需要安全超过其他的愿望。 缺乏进取心，没有创造力 喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性只能用低层次需求进行激励 自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革,但是这些假设是不合理的 Y理论（人际关系理论）认为大多数人： 人们不是天生不喜欢工作，而是把工作当成很自然的事情。 最有效的奖励就是满足感和自我激励的需要。 如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期 具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标 能够自我约束、自我控制、渴望承

5、担责任 受高层次需求的激励,欧驰（Ouchi）的 1981年,：以日本激励员工的方法为基础的，强调信任、素质、共同决策和文化价值等。 特点 X理论和Y理论强调管理人员如何看待员工。 描述员工如何看待管理人员。 强调工作轮换、技能的拓展、宽泛对应专业以及对员工不断培训的需要。,2）影响和能力,项目经理使用那些方法可以处理好与员工的关系，以及如何运用这些方法使项目成功。 总结出项目经理可以使用的9条基本影响因素： 权力发命令的正当等级权力 任务感知到项目经理影响员工后来工作分配的能力 预算感知到项目经理授权他人使用自由支配资金的能力 提升提拔员工的能力 资金给员工涨工资和增加福利的权利 处罚感知到

6、项目经理实施处罚的能力 工作挑战根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力 这将是一个内在的刺激因素 专门技术感知到项目经理所具有的和其他人觉得很重要的一些专业技术知识 友谊项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力,3）权力理论,影响力和权力相关 权力的定义 影响他人的能力 权力的来源 正式权力 职位赋予 奖惩权力 很有力，但会对团队气氛造成破坏 专家权力 由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望 个人魅力 潜示权,总结出5种主要的权利包括： 强制力 合法权力 专家权力 奖励权力 感召权力,4）提高有效性,柯维（Cobey）高效能认识的7种习惯提出提高有效性的七个习惯： 保持积极状态

7、一开始就牢记结果 把最重要的是放在最重要的位置 考虑双赢 首先考虑理解别人然后再被别人理解 协同 花时间从物质上、精神上、心理上以及社会感情上更新自我,8.4 组织计划编制,包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。 这个过程产生： 一张项目组织结构图 责任分配矩阵（RAM） 角色和职责分配的矩阵表示形式 人员配置管理计划。,组织计划编制基本流程,输入,项目接口 组织接口 不同组织之间的接口 技术接口 不同技术领域之间的报告渠道 人员接口 项目中人员的报告渠道 人员需求 分解工作范围，并为工作分配资源与时间 成本预算的一个必要步骤 “两头凑” 需要的资源类型与可用的资源类型,在识别

8、了项目需要哪些人员和哪些重要技能之后，项目经理与高级管理层和项目团队成员一起构建项目组织结构图。 组织结构图以直观图形方式展示项目的各种通报关系。 根据项目的需要，组织结构图可以是正式的、非正式的、极其详尽的或者十分简略的。 在构建项目组织结构图时，高层和项目经理必须识别项目需要哪种类型的人员和那种重要技能。,输出,项目组织结构图,接下来定义和分配工作 最终确定项目要求 定义工作如何完成 把工作分解为可管理的部分 制定工作职责 项目经理和项目团队将工作分解为可管理的要素之后，利用组织分解结构（OBS）来将工作分配给各个组织单位。 OBS是一张特殊的组织结构图 WBS和OBS有什么联系和区别呢？

9、,建立OBS之后，项目经理还需要建立责任分配矩阵（RAM） 责任分派矩阵（Respon-sibility Assignment Matrix RAM）常常用于项目中。 项目角色（谁做什么）与职责（谁决定什么）必须分派给适当的项目干系人。多数角色与职责都将分派给实际参与项目工作的干系人。 项目经理的角色与职责对多数项目通常起关键作用，但因应用领域而有重大变化。 项目角色与职责应与范围定义密切结合。 在大项目上，RAM可以在各个层次上制定。例如，高层次上的RAM可规定工作分解结构中的每个组成部分由哪个集体或者单位承担 而低层次上的RAM则用于集体内部，把具体活动的角色与职责分派给具体个人。,RAM

10、除了用来分配详细的工作活动之外，还可以用来定义项目的角色和职责。,项目干系人,事项 A B C D E,单元测试 S P A I R,整体测试 S P A I R,系统测试 S P A I R,用户认可测试 S P I A R,A：负责的 P：参与者 R：要求审查 I：要求输入 S：要求签字,组织计划编制的输出还有人员配置管理计划 该计划描述了项目团队何时以及如何增加和减少人员,8.5 项目人员获取和团队建设,如何获取合适的人员人员获取 在适当的时间给项目的各项工作分配合适类型的资源和确定资源的数量资源负荷和资源平衡 团体协作团队建设,8.5.1人员获取,人员获取就是获得项目所需的指派的工作人

11、员。 需要： 完善的人力资源计划：描述了项目目前和将来的活动中需要的人员的类型和数量。（内部） 建立完善的制度来获取分包合同的承包商和外聘人员。（外部） 对于IT人员的创新方法 内部推荐 提供个性化的福利 “这是一个非常好的工作场所，你有机会在创新的IT项目上工作”,8.5.2资源负荷和资源平衡,项目时间管理中使用网络图来帮助管理项目进度。但是这种方法无法反映出资源的使用性和可用性。 一旦把人员分配到项目，项目经理有两种方法来最有效的使用项目人员资源负荷和资源平衡,资源负荷：显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。 资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况。,资

12、源平衡：就是一种用来解决资源冲突的工具。通过资源平衡可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，提高士气。 下面是一个资源平衡示例。,项目网络图中标出了活动A、B、C及其 历时，活动A有3天时差，活动C有2天时 差。假设活动A有2个员工，活动B有4个 员工，活动C有2个员工。,示例中右下角的直方图比较平坦，就是说，每一个方块（活动）被安排在最合适的地方（天数和人数） 当资源平衡时，资源的作用达到最佳。 资源的平衡的优点： 如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理就少。 资源平衡使项目经理能使用零库存策略来获得供应商或者其他昂贵的资源。 资源平衡可以减少财务部门和项目人员方面

13、的一些问题。 可以提高士气，人们总喜欢工作稳定些。 使用软件可以自动平衡资源，但是其结果往往会推迟项目完成时间。,8.5.3团队开发,有效的团队 喜欢一起工作 通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺 具有各种不同的专业知识和实际技能 对项目高度忠诚 形成一种团队精神和高的团队士气 无效的团队 挫折、冲突和不良竞争 没有效率的会议 对项目经理缺乏信心和信任,团队开发的重要工具和方法,培训 团队建设的活动 常用的方法是体能挑战和心理偏好指示器 拓展训练 MBTI（参考课件） 奖励和认可制度 一般性建议,8.6 用软件协助进行人力资源管理,项目软件使责任分配矩阵的建立、资源直方图的产生、资源超负荷的识别、资源平衡、项目人力资源管理有关的各种视图和报表的提供等变得更为简单 。 Project提供了： 记录和跟踪资源 资源平衡 资源使用情况报告表 超负荷资源情况报告等 视图： 资源工作表创建资源 资源使用状况 资源使用,项目人力资源管理的内容不仅仅是用软件使组织计划编制和分配资源变得更方便。 决定一个优秀的项目经理获得成功的关键在于他们是否能够使得项目组成员尽其所能把项目工作做得最好。,本章结束,