4——2绩效考评与管理教学提纲

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1、1,第四讲,人力资源配置与调控的管理,HR Arrangement and Adjustment,2,本讲主要内容,人力资源配置（人员配备） 绩效考评与管理 人力资源调控的管理,3,绩效考评与管理,绩效考评的含义与目的 绩效考评的作用与原则 绩效考评与管理的程序,5,（一）绩效的含义,工作绩效:是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的特点： 多因性。B = f (P E），应坚持全面的观点 多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行

2、为在不同的环境条件下可导致不同的工作效果。应坚持全程的观点 动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生相应的变化。应坚持发展的、权变的观点,6,（二）绩效考评的含义,绩效考评（Performance Appraisal）简称为考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。,7,企业为什么要进行绩效考评？ 企业进行绩效考评的最终目的是什么？,8,（三）绩效考评的目的,传统绩效考评的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平

3、而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。,9,过分依赖于奖惩制度带来的消极影响 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； 单纯依赖定期的达成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导； 管理者的角色是警察，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； 只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；

4、 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,10,现代绩效考评的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认； 考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考评要： *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法；,1

5、1,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。 因 此 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。,12,三、绩效考评的作用与原则,绩效考评的作用 绩效考评的原则 绩效考评的信度与效度,13,绩效考评 在人力资源管理体系中居于什么位置,14,（一 ）绩效考评的作用,在组织管理方面的作用 绩效考评是改进组织工作的一个重要措施； 绩效考评为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息； 为制

6、定招聘和选拔员工的标准提供参考资料； 绩效考评的结果是对员工进行奖惩的依据； 绩效考评结果是制定与调整报酬分配方案的依据； 绩是人事调整的重要依据； 绩效考评可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系； 绩效考评有利于正确处理内部员工关系； 绩效考评有利于提高员工培训的针对性及效果；,15,在个人发展方面的作用 绩效考评可以作为员工确定自我发展计划的依据； 绩效考评有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能； 绩效考评对员工具有激励作用； 绩效考评可以帮助员工了解自己的潜在能力。,16,（二）绩效考评的原则,公开性和民主性原则； 客观性和公正性原则； 全面性和完整性原则； 立体考核原则；36

7、0度考核 可操作性原则； 及时反馈原则。,客观公正的关键是考核过程的公平、公正,17,（三）绩效考评的信度与效度,信 度 信度指考绩结果的一致性和稳定性程度。即用同一考评方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考评者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等与个人有关的因素，也有与考核标准有关的因素，如考评项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度、不同的考评者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考绩前应首先对考评者进行培训，并使考绩的时间、方法与程序等尽量标准化。,18,效 度 绩效考评的效度

8、是指考评结果与真正的工作绩效间的相关程度，即用某一考评标准所测到的是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据工作说明书中规定的内容设置考评的维度和每一维度的具体考评项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性评价。,19,四、绩效考评与管理的程序,确定绩效评价的目标,建立工作期望,设计评价体系,进行业绩评价,进行评价面谈,制定绩效改进计划,绩效改进指导,20,（一）确定绩效考评的目标,不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,21,（二）

9、建立工作期望（绩效标准）,建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括： *应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责； *应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,22,应该达成什么工作结果，如： A、 工作的质量，包括： *工作过程的正确性 *工作结果的有效性 *工作结果的时限性 *工作方法选择的正确性 B、 工作的数量，包括： *工作效率 *工作总量,23,达到预定绩效应具备哪些知识、经验和技能： A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度； B、工作执行人员应具备的技能或能力，如： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；

10、*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等； *执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等； *人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等； *问题解决：问题发现及时、判断准确、解决问题的方法得当等； *培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等； *下属激励：公平公正、有效授权、团队建设、士气激发技巧等。,24,工作执行中的行为和态度，包括： *敬业精神、主动工作精神； *敢于负责、忠于职守； *刻苦勤奋、勇于革新； *率先垂范、以身作则； *实事求是、扎实稳健等。,25,（三）设计评价体系,确定评价责任体系（P355） *自我评价 *同事评价 *上级评价 *下级评价 *服

11、务对象评价 *小组评价（由相关人员组成） 不同的组织文化，选取不同的评价责任人 选择合适的评价方法,26,考绩时间的选择,决定绩效考评的时间需要考虑的问题：考评的时机和频率。这取决于实际的工作需要和员工的工作种类。考绩过密或绩效考评的周期太长都不利。 绩效考评的时间应安排在每一个工作任务周期完成之时，如年末或季末，或在一项特殊任务或项目完工后进行。 对一线工人的绩效考评可以相对频繁一些，以便及时发现其工作的优缺点，并采取适当的措施改进其绩效；而各类技术人员和高级管理人员来的工作效果需要较长的时间才能显露出来，考评的频率应低一些。,27,28,（四）进行绩效评价,进行评价的要求 A、强化原始记录

12、，提高评价质量； B、对评价标准形成一致的理解； C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。,29,常见评价因素的判断基准 A、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法 注意有否以下情况发生： *未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。,30,B、工作结果的有效性 优秀的标准：工作的结果总是超过和达达到预期的要求 注意有否以下情况发生 *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。,31,C、工作方法选择的正确性 优秀的

13、标准：总是能够选择正确的工作方法。 注意有否以下情况发生 *在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心； *因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。,32,D、工作效率 优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作 注意有否以下情况发生 *拖延工作具有一贯性； *完成工作需要上级或相关人员的不断催促； *工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,33,E、工作数量 优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。 注意有否以下情况发生 *承担的工作任务与大多数人相仿； *不能同时推行多项工作任务； *一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,34,F、工作的

14、改进与改善 优秀的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。 注意有否以下情况产生 *墨守成规、安于现状、缺乏创新意识； *缺乏改善工作的热情和有价值的建议； *固执己见，反对改革等。,35,G、统筹安排与计划 优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。 注意有否以下情况发生 *在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突； *员工各种任务与负荷明显不均衡； *存在人浮于事现象等。,36,H、知识 优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识： 注意有否以下情况发生 *因相关知识欠缺而需要频繁指导； *难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,37,I、经验和技能 优秀的

15、标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。 注意有否以下情况产生 *在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助； *对处理常见问题时经常显得没有把握； *在事务处理过程中一贯缺乏主见； *难以独立承担一项完整的工作等。,38,J、沟通能力 优秀的标准：善于选择适当的沟通方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。 注意有否以下情况发生 *不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式； *文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解； *无法准确理解他人意图等。,39,K、解决问题能力 优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。 注意有否以下情况发生 *不能把问题解决在萌芽状态； *不能正

16、确把握问题的本质和产生的原因； *不能选择正确处理问题的方法； *经常因问题处理不当产生抱怨等。,40,L、督导能力 优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。 注意有否以下情况发生 *经常抱怨下属工作开展不利； *经常抱怨下属工作能力不足； *不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,41,M、责任意识 优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。 注意有否以下情况发生 *强调客观理由，推脱应负的责任； *好大喜功，言过于实； *畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； *牢骚满腹，抱怨重重； *把问题简单上缴，提不出有价值的建议。,42,N、个人品格 优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。 注意有否以下情况发生 *没有主见，人云亦云； *语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言； *缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。,43,评价过程中应注