04章控制项目范围培训资料

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1、2020/8/26,1,高级软件项目管理 (项目范围管理 )Senior Software Project Management,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,2,课 程 回 顾 (项目整体管理),项目整体管理将8大领域的相关要素结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将变得更加集中。 这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。,项目 成功,图3-2 项 目 整 体 管 理 框 架,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,3,学习目标,在学完本章内容之后，你应该能够： 理解好的IT项目，特别是软件项目需求与范围管理的重要性 知道为什么大多数公司都要投

2、资IT项目的原因 描述战略计划过程及其与IT项目选择的关系 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构(WBS)的作用 建立工作分解结构WBS 描述范围核实与变更控制的工具和方法,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,5,4.1 项目需求与范围管理的重要性(2) 技术人员,软件人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面，而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。 最终导致了忽略企业需求，渐渐地把自己打扮成为一个技术专家的角色。 软件的成功从需求开始，优秀的需求分析与设计人员是软件成功之本。,2020/8

3、/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,6,4.1 项目需求与范围管理的重要性(3)方法,全面地面向需求的软件开发组织实际上是一切保证的基础，如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,7,4.1 项目需求与范围管理的重要性(4)软件价值体现,软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳，软件对于企业管理的作用已经失去了许多应当体现的价值。,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,8,4.1 项目需求与范围管理的重要性(5)人才培养,软件产品的需求是管理，而不是技术。 如果我们的培训

4、和提升只是在技术层面展开，只能培养技术专家，而需求专家、概要设计专家、咨询专家是无法培养出来的。 管理软件企业的生存命脉却掌握在这三类人的手里。,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,9,4.1 项目需求与范围管理的重要性(6)三要素,对于企业需求、管理理论、竞争压力（核心竞争力）三要素的有效把握才是成功地定义软件需求和确定项目范围的基本保证！,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,10,软件企业与IT项目应用企业信息化成功的基本保证是对项目范围的确切圈定，为此必须强调： 三类人的获取,需求专家 咨询专家 概要设计专家,企业需求 管理理论 竞争压力,三要素的把握

5、,4.1 项目需求与范围管理的重要性(7) 关系(1),2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,11,4.1 项目需求与范围管理的重要性(8)- 关系(2),软件企业对三类人（需求专家、概要设计专家、咨询专家）的获取和培养，以及项目应用企业对项目范围三要素（企业需求、管理理论、竞争压力）的有效把握，是软件企业与IT项目应用企业信息化成功的基本保证！,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,12,4.2 什么是项目范围管理(1),1.范围：是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。 2.项目范围管理:是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

6、 3.其同理解：这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,13,4.2 什么是项目范围管理(2),项目 启动,范围 计划,范围 核实,范围 定义,变更 控制,一个项目或继续到项目的下一个阶段,项目章程,范围说明书和范围管理计划,WBS,可交付成果的定义,范围变更纠正行动教训总结,图4-1 项目范围管理主要过程,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,14,4.3 项目启动:战略计划与项目选择(1),IT项目的启动:一般与企业的中长期目标联系在一起，所以启动项目首先

7、要从组织整体环境和战略计划上进行考虑。 战略计划:是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。 信息技术计划与战略:必须要与组织的计划与战略相一致。,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,15,4.3 项目启动:战略计划与项目选择(2),“SWOT”分析方法：通过分析优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)以制定战略计划。 区别：企业比较竞争力与核心竞争力的区别 核心：信息系统经常成为企业战略的核心。 举例：沃尔玛(WalMart)的存货管理系统 作为零售商什么最重要？0库存低成本战略,2020

8、/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,16,4.3 项目启动:战略计划与项目选择(3) 原因总结,表4-1 企业投资IT项目原因分析,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,17,4.3项目启动:战略计划与项目选择(4) 4.3.1 识别潜在项目筛选IT项目的4个阶段,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,18,4.3 项目启动:战略计划与项目选择(5) 4.3.2 项目选择方法,项目的选择并不是一门严格的科学，但它对于项目管理来说是非常关键的。因为项目选择的好坏直接关系到企业的兴衰。选择项目的四种常见方法： 注重整个组织的需要 将IT项目进行分类 净现值

9、、投资收益率(ROI)与投资回收率分析 加权评分模型,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,19,4.3 项目启动:战略计划与项目选择(6) 4.3.3 项目章程(1),项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。项目章程的主要部分包括： 项目名称和授权日期 项目经理姓名和联络信息 项目简要的范围说明书 计划的项目管理方法总结 角色与职责矩阵图 签名部分，主要项目干系人在此签名 评述部分，项目干系人在这里记录重要评述,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,20,4

10、.3 项目启动:战略计划与项目选择(2) 4.3.3 项目章程(2)-举例 (1),项目名称：信息技术(IT)更新项目 启动时间：1999年3月4日 计划完工期间：1999年12月4日 项目经理：金源 联系方法：691-2784 knguycnabcCom 项目目标：以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员(约1000人) 更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为100万美圆，劳务费50万美圆。 方 法： 更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求 对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告 发布软硬件的询价要求 尽量使用内部

11、职员进行项目的计划、分析和实施,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,21,4.3 项目启动:战略计划与项目选择(7) 4.3.3 项目章程(3) -举例 (2),表4-2 项目章程示例,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,22,4.4 范围计划编制和范围说明书(1),项目范围计划:是项目决策的基础，它将定义项目和项目阶段成功完成的基本标准。 范围计划过程:的主要输入包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。而其主要输出是形成书面的范围说明书，它是一份正式文件。 范围理解：用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。,2020/8/26,SSP

12、M/WRLSSPM/WRL,23,4.4 范围计划编制和范围说明书(2),范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。范围说明书主要包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的总述、以及对决定性能成功的因素说明等。 项目论证,描述促使性能创建的商业需求。 项目产品简述,概括项目所要产出的产品或服务的基本特征。 项目可交付成果总述,列出项目的所有可交付成果。 项目成功因素列出项目成功必须达到的量化标准。,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,24,4.4 范围定义与工作分解结构(1),范围说明书/开发任务书的主要作用是，使干系人对项目范围达成共同的理

13、解，并确认这样的理解。它主要包括项目论证、产品简述、可交付成果、成功因素等。 项目论证描述促使性能创建的商业需求。 项目产品简述概括项目所要产出的产品或服务的基本特征。 项目可交付成果总述用来列出项目的所有可交付成果。 项目成功因素列出项目成功必须达到的量化标准。 PGL-CIMS-2 开发任务书,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,25,4.5 范围定义与工作分解结构(2) 4.5.1工作分解结构1 (Work Breakdown Structure),工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。 没有包含在WBS

14、里的工作是不应该做的。 PROJECT 2000 应用介绍(实际项目）,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,26,4.5 范围定义与工作分解结构(3) 4.5.1工作分解结构2 (Work Breakdown Structure),图4-6a 按产品进行组织的企业内部网项目的WBS示例,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,27,4.5 范围定义与工作分解结构(4) 4.5.1工作分解结构3 (Work Breakdown Structure),图4-6b 围绕项目阶段设计的企业内部网项目的WBS,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,28,4

15、.5范围定义与工作分解结构(5) 4.5.1工作分解结构4 (Work Breakdown Structure),表4-3 用表格形式表示的企业内部网的WBS,1.3 确定特定功能确定需求 1.4 定义风险和风险管理方法 1.5 制定项目计划 2.0 站点设计 3.0 站点开发 4.0 投入使用 5.0 维护,1.0 概念 1.1 评价现有系统 1.2 确定要求 1.2.1 确定用户要求 1.2.2 确定内容要求 1.2.3 确定系统要求 1.2.4 确定服务器所有人的要求,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,29,4.5 范围定义与工作分解结构(6) 4.5.1工作分解结构

16、5 (Work Breakdown Structure),创建一个好的WBS，必须对项目及项目的范围有很好的了解，并能结合项目干系人的需求和知识背景。 让所有项目成员和客户都参与WBS的创建和审查是非常重要的。每一个人都必须知道对项目整体来说哪些工作是必须做的，怎么做，谁来做。 使用WBS有助于搞清楚哪里需要进行不同工作之间的协调工作。,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,30,4.5 范围定义与工作分解结构(7) 4.5.2 制定WBS 的方法(1),（1）使用指导方针 根据颁布的编制WBS的指导方针/样本/模板，制定WBS。 （2）类比法 借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定新项目的WBS。 （3）由上至下法 从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。 （4）由下至上法 让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。,2020/8/26,SSPM/WRLSSPM/WRL,31,4.5 范围定