U8IT服务行业解决方案(2013)

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1、 IT 服务行业解决方案 1 IT 服务服务行业行业解决方案解决方案 一、一、行业管理综述行业管理综述 IT 服务行业是信息服务业的重要主组成部分。信息服务是信息资源开发利用并实现商 品化、市场化、社会化和专业化的关键。信息服务业是信息产业中的软产业部分，是利用计 算机和通信网络等现代科学技术对信息进行生产、收集、处理、加工、存储、传输、检索和 利用，并以信息产品为社会提供服务的专门行业的综合体，主要分为三大类：即 信息传输 服务业；IT 服务业（信息技术服务） ；信息资源产业。 近年来我国信息服务业快速发展、增长率远高于经济平均增长率。同时要看到，我国的 信息服务业尚处于起步阶段，占信息产业

2、市场的比例过小。随着我国信息化工作的推进，预 计信息服务业在今后仍将保持高速发展的态势。 IT 服务企业的核心业务，是一个个项目。项目的实施交付过程，是企业管理的核心。 项目实施的主体是“项目组” 。从项目的管理上看： 一线项目组的绩效极大依赖与后台职能部门的配合情况一线项目组的绩效极大依赖与后台职能部门的配合情况： 整个项目实施过程， 从立项、 实施、验收到关闭，在每个环节，一线项目组都需要利用企业后台的整体资源和能力。 因此系统集成企业的管理效率，很大程度表现在，是否能够将企业职能管理流程，与一 线项目实施流程紧密集成，构建一个完整的体系。 关注项目成本和项目经营情况关注项目成本和项目经营

3、情况： 企业绩效是项目绩效之和， 系统集成企业的经营绩效， 取决于每个项目的绩效。加强管理以提升项目利润，是每个集成企业的关注点。系统集 成企业，需要在项目进度、成本、采购等环节有效控制，才能提升项目绩效，进而提升 整体企业绩效。 二、二、方案综述方案综述 用友U8 IT 服务行业管理信息化解决方案实现了： 项目实施管理与公司职能管理高效协同， 重建了高效的项目进度、 成本、 采购管理体系。 整合项目的预算-核算-决算过程与财务管理过程，实现项目的定量化成本管控与项目损 IT 服务行业解决方案 2 益监控，加强企业经营管理能力。 整合项目采购过程与企业供应链结合，提升公司集中采购的准确性，节约

4、资金成本。 项目经理根据准确的到货时间排定项目实施计划，提升项目实施效率。 用友 U8 IT 服务行业解决方案关键应用架构图 三、三、应用价值应用价值 项目实施过程项目实施过程： 每个项目都需要完成立项、 实施等各个方面的计划， 一方面确保项目经理对后续实 施心中有数，同时其他配合部门也知道如何与项目组进行配合。 项目损益分析是项目立项过程的重点，管理层通过损益分析，了解项目盈利预测， 并以此监控项目执行的变化情况。 项目采购项目采购 各项目组的采购活动与公司采购部的采购，紧密集成、高效协同，有效解决地无 法及时准确了解各项目组的采购需求的问题。 能够及时掌握具体采购设备的到货时间，可作为依据

5、准确安排项目的进度计划。 项目成本管控项目成本管控 建立了项目“预算核算决算”的成本管控体系，对项目实施过程中的成本变 化趋势进行实时掌控；进而进一步掌控项目损益的变化情况，支持公司整体的经 IT 服务行业解决方案 3 营管理。 细化对成本的管理。通过对项目“人、材、费”的细化管理，使得项目成本控制 脱离了以往粗放管理模式，准确的核算每一笔项目成本发生。 项目进度管控项目进度管控 建立闭环控制之后，项目进度绩效可以采用定量化的“项目偏差”来表示。项目 偏差在项目管理系统中会以“红、黄、绿”灯直观的显示。绿灯表示项目偏差在 正常范围内；黄灯表示项目偏差已到达阈值下限，但还未达到阈值上限；红灯表

6、示偏差达到或超过阈值上限。对于不同的偏差，可采取不同的纠偏措施。 当项目偏差程度为“黄灯”时，应作为问题进行处理；项目管理系统中的问题管 理模块支持对问题的跟踪和监控。 当偏差达到阈值上限时， 说明偏差已经很严重， 很难再纠正回到计划的轨道上来， 此时应召开相关的会议，如需变更，应按照项目基准计划变更流程进行处理。 项目管理系统中可定义多种流程实现变更管理的要求。 有效的掌控了项目进度的情况，有利于压缩项目实施成本，提升项目利润。 四、四、关键应用关键应用 4.1 项目实施过程：项目实施过程： 项目立项：填写基本信息、任命项目经理、费用预算、里程碑计划、风险问题分 析、发起确认审批流程。 项目

7、实施：执行维护高层计划/预算、编制任务计划、申请资源、任务分配及项目 报工、项目采购管理、跟踪项目问题、风险、进度、成本、质量的执行情况，对 项目进行相应调整。 项目验收：整理项目文档、项目绩效考核、项目结项、遗留问题的处理。 验收遗留：处理验收后的问题，跟踪问题的执行，确保遗留问题能够及时完成。 IT 服务行业解决方案 4 4.2 项目采购项目采购 项目实施过程中， 如需要进行大量的采购， 有的项目的采购成本高达整个项目成本 90% 以上。采购部需要统筹所有项目的采购请求，进行集中采购，以获得最大的资金利用效率。 项目经理需要随时掌握设备采购的到货情况，与项目执行计划进行配合。 项目经理在立

8、项时，输入采购计划。包括采购物料清单，以及期望到货时间。 项目经理根据实际情况，发起某些物料的采购请求，经过审批后，到达采购部。 采购部统筹各个项目的采购请求，进行集中采购，向供应商下订单。 项目经理查看订单情况，了解到货时间，调整项目进度计划与之配合。 设备到货后，项目经理现场验货，不合格的退货，合格的进行到货确认。 采购部根据现场项目经理的到货确认单，在 U8 中进行入库/出库操作。 财务部月末对出入库设备进行结账，并将采购成本反映到项目成本中。 4.3 项目成本管控项目成本管控 IT 服务行业解决方案 5 作为系统集成企业，项目的成本管控是企业经营管理的核心，企业的业绩，取决于每个 项目

9、的利润。因此，项目成本管控，是整个络企业经营管理的主要工作。 项目成本管控，主要包括三个环节： “预算、核算、决算” 。在立项时，项目经理 进行项目预算，并提交公司审批；获得审批后，项目预算确立，并形成基线；在 过程中，每发生一笔项目成本费用，都要归集到项目成本之下；不断进行项目成 本核算，并掌控项目成本变化的趋势；项目完成之后，进行项目决算。 项目成本主要包括项目的“人、机、材、费” 。通过 U8 IT 服务业产品解决方案后， 企业每个项目的三大类成本都进行了精确化的管控。 通过项目合同，获得项目收入。项目收入与项目成本之差，就是项目损益。成功 实现监控项目的实时损益情况，尤其是项目损益的变

10、化趋势，从而更好的支持企 业的经营管理。 4.4 项目进度管控项目进度管控 项目进度管控的关键，在于在项目执行中建立“估算计划执行跟踪反馈”的闭环 控制。这一闭环管控是环环相扣，缺少了准确的估算，计划是“拍脑袋”计划，没有指导意 义；没有基准计划，项目实施就失去了指导，跟踪控制也无从谈起；没有跟踪和控制，再好 的项目计划也只是一个摆设， 因为项目实施可能完全是另外一个样子， 项目度量也就没有了 依据；没有项目度量就不知道项目的偏差程度，也就无法对计划进行准确的变更；基准计划 的变更如果没有审批，则可以随意的调整计划，则前面所有工作就没有任何意义。 在项目启动时，项目经理进行整体工作量估算，以及

11、制定初步的高层计划。 通过立项审批后， 将高层计划设为基线， 并以此作为初次基准考核项目执行情况。 在项目计划时，项目经理进行详细估计和计划，并制定较为详细的中层计划。中 层计划以任务计划的方式体现，基本上要求列明在每个时间段要做的事情。 在项目计划通过审批之后，将任务计划设为基线，并以此作为当前基准考核项目 执行情况。 IT 服务行业解决方案 6 在项目执行实施时，项目经理采取滚动计划技术，要求制定本周+下周的详细任务 计划，详细任务计划需要具体到每人每天做什么。 一旦进度偏差超过 20%， 即要求召开进度分析会议， 根据会议结论判断此项目的进 度计划是否需要调整。如需则走“变更审批过程”

12、，同时调整项目进度基线。 在项目“结项”状态，对项目进度状况进行总结和评价。 五、五、成功案例成功案例 青岛海信网络科技股份有限公司青岛海信网络科技股份有限公司 公司简介公司简介 青岛海信网络科技有限公司， 是海信集团控股的下属子公司，成 立于 1998 年 10 月。作为海信集团“技术孵化产业”模式的优秀成果，已经成长为海信 集团发展战略中信息板块的核心力量。 公司始终坚持海信集团“技术立企、稳健经营”的发展战略，立足高端产业，专 注智能交通、 物流与商业服务两大方向， 围绕城市交通管理、 轨道交通、 公共交通管理、 高速公路管理、 物流与商业服务五大产业方向， 专业从事智能交通核心技术的开

13、发与应 用， 研发具有自主知识产权的智能交通系统系列产品， 提出符合中国智能交通建设实际 需求与产业发展要求的技术标准。 以优化产业结构为基础、 技术创新为动力， 产业规模以每年近 50%的速度快速发展。 公司智能交通的核心产品在国内城市智能交通管理市场已占据 20%的份额，快速公交智 能调度系统(BRT)的市场覆盖率更是达到 70%。海信商业企业信息化解决方案已成功服 务于国内 300 多家大型流通企业和 15000 余家中小型商业客户， 成为行业内首屈一指的 软件供应商和服务商。 客户应用价值客户应用价值 海信网络通过应用用友基于项目管理的 U8IT 服务行业产品及解决方案，打通了业 IT

14、 服务行业解决方案 7 务部门（项目实施）与职能管理（采购、财务）的联系，提升业务协作效率，并重建了 完整的项目进度、成本、采购的管控体系，重塑了海信网络的核心竞争力。 序号序号 项目项目 应用前应用前 应用后应用后 1 项目成本项目成本管理管理的精细度的精细度 只管理项目采购成本。 全面管理项目的“人、 物料、 费用” 三大成本。 2 项目成本核算的及时性项目成本核算的及时性 核算滞后至少 3 个月。 项目采购成本的核算 在当月就能完成。 3 采购流程中，项目经理与采购流程中，项目经理与 采购部的业务系统效率采购部的业务系统效率 手工操作与传递， 繁琐 且容易出错。 全电子流处理， 采购部 准确掌握项目采购需 求， 项目经理准确了解 采购物料的到货时间。 4 项目进度的掌控项目进度的掌控 无法度量项目进度状 况， 无法了解进度偏差 对企业各个部门的影 响， 不能及时对有问题 的项目进行干预。 采用 “红、 黄、 绿” 灯， 简单直观表示项目进 度。 实时查询有问题的 项目， 及时对项目问题 进行处理。