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1、【精编推荐】竞争的核心利润倍增(1)利润倍增第一部分准备好了吗？一、 谁应该读这本书你对你公司的利润在意吗？如果你在意，你就应该读一下我这本书。说来你也许不信，绝大多数公司的主管都不在意其公司利润，大多数中层主管，甚至许多大公司的CEO都在忙碌着与利润毫不相干的事情；他们希望公司发展，致力于改善与员工的关系，鼓舞士气，以及找个有趣的地方去旅行，会见什么重要人士或者做其他的什么事情。某些企业的老板津津乐道于某项运作的细节，面对企业的财务健康（即利润率）都显得漫不经心，对这些人我要说，“读一下这本书吧！”读过之后或许你会对利润的重要性及创造利润的方法有一些了解。公司无论大小，如果你真的关注利润，但
2、又对你公司现状并不满足，你就绝对要读这本书，如果你真的认认真真地读，并把它用于你的企业，你的企业利润肯定会成倍增长。二、 创造利润是你的责任本书所阐述的观点和所推荐的方法来自于两套经验，1.在过去的15处中我为世界500强大企业中的100多家企业做过顾问,同时我也为众多的中小企业做过顾问.我也见识过各种各样的管理工具,时髦的管理模式和管理类型,以及各种战略,并且,站在局外人的观点,将它们分为好与不好.这其中大多数都不适宜地热衷于时尚和方法本身,而恰恰忽略了本该视之为重中这重的利润基线.2.在最近的11处中,我也管理着我自己的公司KaiserAssociates，而我的公司在期间一直是该行业中利
3、润率最高的企业。如果我做不到这一点，我的顾问生涯说不定早就结束了。促使我写这本书的原因有二：一是我自己的企业所实现的利润最大化，二是在其他企业中发现了许多不适宜的做法。如果你能按照我的做法去干，你也会取得和我一样的结果。当然，管理一个企业，除了利润之外，还有许多事情要做。你必须领导，激励，培训雇员，创造性地规划你的产品，搞市场策划，还要确保你的产品或服务的效率和高质量的产出，等等。KaiserAssociates和我本人从事所有这些业务的咨询，如果你愿意，我们可就其中每一项进行个别讨论。但是，鉴于利润是所有这一切的起点和终点，本书就专注于此。能够获得利润的企业，才能有钱奖励员工，帮助他们建立令
4、人激动的职业生涯，投资于新产品，新业务和新技术。获利能力差的企业则不可避免地在各个方面（士气，产品特色等等）沉沦于平庸，因为在资金缺乏时，无论你干什么事情，都会感到心有余而力不足。如果你学会了创造高额利润，所有其他的事情也都迎刃而解了。如果你的企业创利水平不高，无论你做什么事，你都会感到泄气。有一点我要特别提示你：使利润倍增，甚至增长3倍，都是保守的，如果你完全严格地按照本书所说的去做，在我接触过的大多数企业中，其利润增长可以达到4倍，5倍，甚至10倍。本书的第三部分列出了快速削减成本的具体步骤。削减这些成本所带的效果是在2至6个月内，那时你的企业利润会发生戏剧性的持续增长。本书的第四部分列出
5、了增加收入、进而使利润基线上升的方法。在展开这些话题之前，本书的第二部分描述了企业文化，更具体地讲就是领导风格，这一点是实施本书第三部分削减成本，第四部分增加销售的必要基础。这种领导风格的建立，既难也不难。说其不难，是它并不需要你在商业、财会、技术或其他方面有高深的学问，也不需要你对某个模式或系统有高深的了解。本书所提及的运作步骤，大多数都是极为普通而简单的。那么为什么很少有企业能做到这一点并达到很高的利润率呢？原因之一就是许多主管、经理并不真正在乎利润。原因之二是，即使在乎，他们还是缺乏对利润的绝对责任感，拿不出决心和恒心来按本书所推荐的方法，持之以恒地领导他们的企业。欲使利润倍增（或更多）
6、，要求领导专注，持之以恒，严厉而公平，他心甘情愿地打破自己和企业中其他人的现有状态，并使之做得比这个世界上的平均管理水平更好。如果你决心已定，并按本书所罗列的步骤一步一个脚印地去做，那么你就踏上了利润倍增的征途。换句话说，如果你真的想大幅度地提高利润，你真的愿意做出无情的决定，那么利润倍增这件事就易如反掌了。现在就坐下来享受一下：读一下这本书，利润就在某个角落里等着你！第二部分创造企业文化三、 建立规范每个组织都需要一个简单而清晰的目标，有些企业称之为“使命”中有九个其命题就离谱了。十个当中大约有四个因为使用华丽的词句而让你不知所云，例如“我们将用超一流的产品和服务满足我们的客户，把最完美的献
7、给我们的人民；同时，对我们所涉及的环境和社区，我们是负责任的公司”其他五个例子虽然有些内容，但还是由于其没有针对性而失去了作用。例如，他们指出该企业用某种产品或服务或技术服务于这样或那样的市场，问题是：市场、产品、技术均意味着终结，而企业的业务本身并没有终结。说到底，所有企业界的驱动力应该只有一个，很简单，就是完美（tobethebest）。如果你能告诉你企业的员工，我们的企业是最好的，我们大家都是这最好的一分子，那么还有什么能比这些更能激发员工去工作，去创造我们的未平呢？四、“最好”的定义“最好”意指3件事：1、 我们永远不会，我们将尽人类之所能去追求，无论其多么繁琐，无论其时间有多长，不达
8、目的不罢休。但我要提醒各位，这决不意味着“加班加点”。我的经验证明：超时工作与预期结果几乎没有相关性。我从不让我的员工超时工作，甚至根本不去查看谁干了多少天，多少小时。使利润成倍增长的第一要素是创造这样一个企业文化，即，“最好”的定义就是：不断地思考、不断地追求、有停地重塑自己，使之成为更好，只要我们还没有成为最好，我们决不会满足。2、 我们的企业应该是公正的，这就是说奖励，包括金钱、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西。此外奖励差距要拉大，把表现分成各种等级而奖励之，而我的许多读者干到这儿就干不下去了！许多主管对这些做法感到很不舒服，公正要求你做出对员工有震撼
9、力同时又是很艰难的决定，然而，要面对所有的人宣布之。许多大公司的主管没有也不愿意这么做，因为没有一个人喜欢成为难处而孤立的人，有时你会错误地感觉到你为了奖励少数人而得罪了大多数。这种罪恶感绝对是错误的，无论你喜欢与否。我们生活在一个资本社会，我们所应付员工的是给予他们达到顶点的机会，为此而训练并帮助他们。如果将在工作表现放在一边，拒绝公正管理，就是对优秀员工的不公平，因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同的奖励。如果你不是感情用事，如果你是效益导向的主管，你就应该向自己发问，“我应该讨厌谁？”。表现优异的员工还是恶劣的员工？你应该永远取悦于表现良好的那一半员工。如果你心肠软弱，那么就向我学
10、：当你录用一位新员工时，你就这样讲：“我们的企业是公平的，如果你工作优异，你就会得到巨大的回报；如果你做不到这一点，你对你的报酬肯定不会满意，那么早晚你会离开这个企业，要么你炒我，要么我炒你。”这里要强调一点，公正的定义一定要清楚。工作表现如何测试？表现水平怎样与奖励挂钩？“好”与“坏”的定义是恒定的。换言之，你要遵守诺言，如果你能做到这一点，你就是公正的，你就有会有内疚感，结果你就会发现各式各样的人都会跑来对你说“你是我们遇到的最棒的主管”。创造真正的公正就是依据表现奖励员工，而且好与坏的差距一定要拉大，如果你没有做到真实的公正，人们就会怀疑你对工作表现、结果及效益的严肃性。你的员工就会这样
11、说“只是说说而已，迈克尔的工作那么出色，他得到的奖励也没比鲍尔多多少！”如果你坚决地依据工作表现提升、奖励、解雇员工（对所有的员工一视同仁），那么，你的员工将会戏剧性地改进各自的工作。遗憾的是只有很少的企业能做到这一点，而它的确是百试不爽的灵丹妙药。3、 所有这一切都是为了创造利润，事实上，我们就是要尽可能地去追求利润。我们是否是“最好”，利润是最准确、最全面的测试，利润能够告诉我们的客户如何评价我们的产品和服务及我们效率。利润对我们每一个人都有好处，它可用奖励员工及主管，用于投资使企业发展，为大家提供更多的职业培训，反之如果利润下降对我们每一个人都是灾难。五、利润挂帅永不会错据说那些“学院派
12、”或无效益的主管都认为“雇员决不会对利润产生兴趣，因为老板与投资人赚钱于他们又有何干？”但实践结果与此完全相反，雇员非但不只是感兴趣，而且十分渴望对其组织及个人的表现与结果有一个清晰而准确的度量。如果你说“我们是在为投资人赚钱”，当然他们不会有兴趣。但如果你这样说：“我们（包括我们队伍中的每个人和我们整个组织）正在尽我们之所能，通过创造性的艰苦努力，把我们的企业办成最棒的企业，而且我们每个人都会因自己做出的贡献而得到相应的回报，并由此发掘出我们最大的潜能”，雇员不但会理解，而后会很激动，这样就会把他们的力量汇集在正确的目标之下，问题的关键在于充分沟通，然后赋予行动，以证实你是认真的。决不要为追
13、求最大利润而道歉，它决没有错；如果你为利润挂帅而坦荡自豪，你的雇员也会如此。六、要的是结果，而不是方法我发现有些企业，尤其是大企业，把令人吃惊的时间、能量和金钱花在追求方法上，而有些方法只不过是一些令人一头雾水的词汇，如“全面质量”、“队伍建设”和“战略计划”等等。所有这些概念都要消耗价、时间和地点，然而，这些企业却恰恰不去追问：这些努力所花费的价值是不是大于它所带来的效益？所有优秀的主管，他们若想使其利润成倍增长，对于方法学就必须具有内在的犬儒主义，他们必须不客气地盘查对方法的所有投入（随着投入的增加，雇员的时间大量地随之浪费掉了）；假使我们需要某个理念，我们有必要用如昆正式、繁琐的方法去实
14、践这一理念吗？有没有更快、更直接、更通俗的方法？如果回答是“我们需要使人们接受这一理念”，然后要问，“有没有一个更快、更直接、更通俗的交流方法使人们了解这一理念？而不用那一套繁琐、无效的方法？”如果能说的事，就有要写条子；如果写条子管用，就不要开会；如果一小时会议能解决的，就不要开四个小时；如果开一次会议能解决的，就不要开两次；如果开会能解决的，就不要建立方法、等程序之类的东西。首先你会直接节省出许多时间和金钱；第二你会使你的雇员相信你只注重结果，而不是方法。机时你的雇员都以这种方式行事时，你所节省下的东西就应成倍计算了，过分拘泥于方法是平庸无能主管的避难所。我见到过一位900亿美元大企业的C
15、EO，他已经作了15年的CEO，他对我说：“我真的没有经营战略，我只是把任务交付某一个人，6个月之后把任务报告交给我就得了。”如果一位主管经营了15年，还不能坐下来，以10分钟或更短的时间说明他的策略，那他这么多年在干什么？（答案：可能在建立方法。）过度专注于方法的企业，大多数有如下的毛病：1、 该组织的领导不善于表达这样一种信念：我们所经营的事情只有一件，那就是结果。2、 对主管来讲，用上下浮动的线条说明其方法之漂亮是一件很容易的事（即，他们很会花钱）。反之，要证实他真的赚钱却是一件很难的事，所以，他们选择了容易的一个。平庸的人一般总是选择阻力最小、最安全的课程，平庸的主管或雇员往往也是这样
16、做的。作为组织领导者，除非你真的专注于结果，否则你就是平庸的。七、策略性与非策略性成本让我们更具体一点，无论是在我自己的企业、还是在我见过的其他管理良好、效益优异的企业（无论是大企业还是小企业），都会把成本分为策略性成本与非策略性成本两类：1、 策略性成本，即直接涉及并提高利润基线的所有事情，最典型的如销售员（但不包括销售经理）、广告（如果它起作用的话）以及产品的研发（R&D）。2、 非策略性成本，指经营所必需，但又不直接涉及利润的所有成本。所有的管理成本都属于这一类，如：主管、秘书、租金、地产、顾问、律师、会计、计算机以及办公用品等。通常，制造或运作服务成本也属于这一类。在我的公司，所有的成本报告都分成两类：策略性的和非策略性的。只要我们的主管们开会讨论新方向，新投资，或如何提高效益时，我们很自然地将每一项花费归类于策略性与非策略性成本。原因很简单，作为领导我必须保证做
