麦肯锡战略管理方法和流程知识分享

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1、CM/000910/SH-StraPlan(97GB),机密,此报告仅供内部使用。,2000年12月,战略规划流程与方法,1,战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 兼并收购(M&A)流程概述 附录,2,战略规划是企业管理程序中的关键连接点,公司战略,战略规划,经营目标,资本计划,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,经营计划,“前100名”经理的业绩考核,本文件重点,4,企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策,管理层的发展抱负/远景 集团过去的业绩表现 外在环境的变化,预算计划 管理层行事历/行动方

2、案,集团的业务组合管理,定性式经营计划的发展,定量式经营计划的发展,项目/新举措,预算/预测,集团战略规划,一级公司经营规划,运作公司运作计划,需进行的决策(举例),我们应对目前的业务作出什么改变？ 集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？ 我们的发展远景还合宜吗？,我们应著重发展哪些目标客户群？ 我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？ 改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？ 综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？,需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？ 哪些项目和组织应增加(或减少)预算？,5,国际最佳典范公司的战

3、略规划都存在一些共同特点,规划流程带来了挑战 必须引入市场观点 透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 注重进行必要的对话，而非制作文件 以事实为依据的方法 通过提出正确的问题来获得有用的观点 行为/文化关系重大 规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态” 首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与,6,战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 兼并收购(M&A)流程概述 附录,7,集团不同层面制定的战略规划重点有所不同,集团,一级公司,运作公司,远景 战略目标 / 财务目标 行业/业务组合 投资配置 巨大的新机遇,业务组合

4、 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应,在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长,8,集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求,主要内容,1.集团发展宏图及五年战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 今后五年集团所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3.本集团现状分析 各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势 各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点,4.集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各一级公司的发展侧重点 主要战

5、略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5.集团财务目标预测 总销售额/总营业收入 投资资本回报(ROIC) 6.主要资源需求预测 资本投资 人力资源 7.和前一年战略规划的差异及总结,9,1. 集团发展宏图及五年战略目标的具体内容,具体内容,集团发展远景 集团战略总结,未来五年内集团的发展目标 选定的重点发展行业 本集团的竞争能力及方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标及投资回报 集团未来三年的重要战略举措概述,最高领导层共识 汇总以下各章节(2-7章)的分析重点,议题,信息来源,10,2. 外界因素分析的具体内容,具体内容,宏观环境分析 行业与竞争分析(针对集团的主要现有业务以及可能的新业

6、务),未来五年内中国的经济发展速度 中国加入WTO后对集团各种有利与不利因素的分析(机会与威胁) 政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对集团的影响(机会与威胁分析) 五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义(机会与威胁) 五年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整合机会 近期可能的竞争环境变化,政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 专业市场调查 行业协会 行业专家访谈 行业内主要竞争者访谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索,议题,信息来源,11,3. 本集团现状分析具体

7、内容,具体内容,议题,信息来源,各一级公司业绩 各一级公司发展能力 政策影响力分析 资金取得能力,已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析) 获利能力与行业平均利润率之比较 技术水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系) 对政府行业政策的影响力 与当地政府的关系 融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势,内部分析 行业协会/统计 内部分析 市场访谈/反馈 客户访谈 内部分析 案例分析 内部分析 投资人访谈,12,4. 集团未来五年战略目标的具体内容,具体内容,议题,信息来源,业务组合 主要战略举措 债务重组,退出哪些行业(原因、退出方式

8、) 进入哪些新业务/行业(原因、方式) 一级公司业务发展侧重点及所需资源 下属公司的关闭、停业、合并、出售 下属公司可能进行的合资、联盟 未来每年的还债目标及各一级公司的分解目标,内部分析 外部信息分析 外部咨询 内部分析 市场分析 可能对象的建议书 债权人协议,13,议题,每单位产量利润 每单位产量成本(分解) 每日产能 各一级公司营业利润率(分解) 营运资本周转率 固定资产周转率 本公司在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 投资资本回报率与加权资本成

9、本比较 一级公司未来5年-10年自由现金流量 一级公司净现值,5. 财务分析及价值评估具体内容,具体内容,信息来源,产业经营效益指标 投资资本回报率 新业务机会价值分析 价值评估,运作公司 财务部门协助 财务部门协助 财务部门协助,14,6. 主要资源需求预测的具体内容,具体内容,议题,信息来源,资本需求,财务部门协助,其他资源要求,其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持) 其他资源成本的详细预测,其他部门及人力资源部门协助,固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 投资计划实施的时

10、间建议,15,7. 集团前一年战略规划目标差异的具体内容,具体内容,差异分析 改进方法,目标达成情况总览 目标未达成差异分析 重大差异 (超出与不足)原因检讨 提出对今年度目标设定方法的修正 提出对重大差异应负责单位(人员)的建议,内部分析 行业信息,议题,信息来源,16,一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段,战略规划的主要内容,1.本一级公司发展远景及五年战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运作公司影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影

11、响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3.本一级公司现状分析 本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势 本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点 4.运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁,5.本一级公司五年战略(方案) 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6.一级公司及下属运作公司五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7.配合集团战略的主要资源需

12、求预测 资本投资 人力资源 8.和前一年战略规划的差异及总结,17,战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 兼并收购(M&A)流程概述 附录,18,集团五年战略规划和年度规划的主要区别,集团长期的发展方向和战略目标 主要包括五年发展方向和一年规划 是集团整体发展的指导,五年规划,集团当年战略目标 主要包括一年规划和三年目标 是对集团长期战略的具体细化和调整,年度规划,从上而下和从下而上充分结合的制定过程 全面的数据收集和分析 从下而上的战略审核：各运作公司、一级公司在相应层面上确定五年战略后与总部战略汇总,主要通过从上而下的方式实现 主要对市场变化进行判断和调整 从上而

13、下的战略审核：集团总部确定战略目标后层层下达和审核,19,1. 集团发展方向的制定是战略规划的起点,成为各核心业务的市场主导者,在各项业务中获得持久的竞争优势,通过提供优质的产品/服务加强客户关系,通过人员和企业价值建设不断发展组织能力,战略规划是对企业目标的具体细化,明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少40%以上的份额) 制定实现这些目标的原则和方法 规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实现,凭借企业对市场变化和业务机会的反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化,企业目标(Vision),20,2. 战略规划的制定*是一个严格的过程,分析行业吸引力,列举可能的战略选择,评估自身

14、竞争实力,评估选择战略方案,预测财务回报,主要目的,根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力 评估行业内不同细分市场的吸引力,评估企业在该行业中是否具备成功的实力 根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等),根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案,筛选最佳战略方案，细化战略规划的具体内容,预测该战略实施后5-10年的财务回报和资本需求,可使用的分析工具*,行业结构-行为和业绩模型(S-C-P) 竞争战略分析(Forces at work),关键成功因素分析 成本结构分析,对战略选择关键议题的分析比较,优/劣势分析 企业价值链分析,销售/资本预测 价值评估,*运作

15、公司只制定一年的战略规划 *非全面,21,战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果,集团领导,战略与企业 规划部,业务开发部,计划财务部,一级公司 规划部,集团领导,一级公司 规划部,计划财务部,业务开发部,战略 规划部,在战略制定中的主要取材,明确集团对集团目标(Vision)的解释 指导战略目标的设定,主持集团战略规划流程，形成集团战略发展规划实初稿 指导下属一级公司战略规划的制定,收集市场信息，特别是集团可能的兼并收购对象及其资产 分析判断兼并收购的时机和价值，作为战略与企业规划部战略设置的重要输入,提供集团历史财务数据 参与资本计划的制定 参与/协助财务模型的制作,根据集团战略目标拟定

16、一级公司的战略规划 提供详细的关键资料(如市场分析等) 指导下属运作公司的战略制定,22,首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析,竞争能力,行业吸引力,战略规划依据对市场和自身实力的判断.,第二类业务,第三类业务,第一类业务, 充分的数据分析是制定可行战略的保障,www.China ,简单描述,世界各国宏观经济的历史数据和预测信息，由EIU提供,主要针对新兴发展市场的市场、行业、信息和各类专业报告,综合性的对国内政策、法规、经济、企业等各方面信息报道和基础资料,大型企业信息数据库，包括企业的基本背景、股市表现、财务数据和相关报道等,专业的市场调研报告数据库,23,根据不同的战略选择评估确定最终方案,个人金融服务的关键成功因素,良好的客户基础 多样化的服务渠道 高效的业务处理系统 较强的产品创新能力 良好的品牌形象,优势,劣势,以A商