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1、企业薪酬管理的不合理性分析一、没有形成合理的薪酬制度未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。二、薪酬要素比例失衡企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。三、薪酬分配政策不合理企
2、业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，致使薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。四、缺乏有效的薪酬管理激励机制员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，企业认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。五、薪酬分配缺乏公平性凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标
3、准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，影响了工作积极性。六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考未将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标，着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位，导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。薪酬体系设计的流程第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。（1）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度
4、等。（2）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及平均水平，全面分析组织工资构成，明确员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。（3）了解目前公司的工资政策线、薪酬定位和薪酬目标。第二步：进行工作分析，撰写职位说明书。职位说明书可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以工作分析是一项非常重要的基础性工作。如果公司已有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来作归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再作分析。为了建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度，职位说明书必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及
5、所需努力大小等重要内容有统一理解。工作分析最好能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表，以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。第三步：开展职位评价的工作。职位评价是工作分析的自然结果，以职位说明书为依据，进行职位评价是为了解决薪酬设计的内在公平问题。职位评价主要是根据若干报酬因素受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名
6、称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。第四步：进行薪酬调查。进行薪酬调查的目的是为了实现薪酬外部竞争性的原则，所以公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司既可以自己组织人力、物力进行薪酬调查，也可以在自身条件允许的情况下，委托比较专业的咨询公司进行相关调查。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容：（1）基本情况概述，包括所采取的调查方式、所调查公司的常规数
7、据、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。（2）薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。（3）福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线” 。在职位等级工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司关于各标准价值的职位的薪资，通过
8、回归分析及“最小平方法” 所得到的一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。第五步：为组织进行薪酬定位。对同行业的薪酬数据进行分析后，下一步的工作便是根据公司的自身情况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有两个方面：（1）从公司外部看，宏观经济运行情况、行业特点和竞争态势、劳动力市场人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对组织的薪酬定位和工资水平有不同程度的影响。（2）从公司内部看，组织的盈利能力、支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。此外，
9、公司所处的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、品牌影响力也是重要影响因素。在薪酬设计中 25P、50P 、75P 专用术语，指的是假如有 100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，一旦公司的市场前景不妙，降薪对于公司的发展将有着毁灭性打击，导致公司的留人措施变得异常困难。第六步：薪酬结构设计。组织在确定人员工资时，需要综合考虑三个方面的因素：职位等级；个人的技能和资历；个人绩效。在工资
10、结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资和绩效工资。一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位作评估；确定技能工资，需要对人员资历作评估；确定绩效工资，需要对工作表现作评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力作评估。一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制（职能资格等级工资），根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所作的职务评价为其提供依据。薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成分及其比重，这与各职群的职能有所不同，比如对于营销部门，宜采用“基本工资+ 提成”的薪酬结构；对于
11、行政管理部门，则宜采用“ 基本工资+浮动工资” 的薪酬结构；对于生产技术工人，则宜采用计量制。第七步：薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬设计方案时，需要对企业的总体薪酬水平作出准确的预算。该测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。在适当的时期，或者定期，公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点
12、及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。薪酬设计的九个误区1 缺乏清晰的薪酬战略薪酬战略全面考量了薪酬管理的内外部制约因素，以及企业进行薪酬体系设计和运行的基本原则和纲要。但是很多企业都存在薪酬战略不清晰的问题，即管理人员仅仅知道必须向员工支付薪酬，对于支付的理由、根据、方式以及数量标准却没有概念。这便为企业的薪酬管理带来如下潜在问题：如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、动态薪酬与静态薪酬的比例失调。2 薪酬理念缺失薪酬理念明确了企业在
13、薪酬管理方面所倡导的价值，是企业薪酬体系的灵魂。但是一些企业在薪酬体系设计的过程中，却根本没有薪酬理念给予指导，如薪酬设计人员在确定薪酬支付因素的时候非常困惑，常常无法正确选择薪酬体系应该倾斜的重点对象，付酬因素选择不当，或者付酬因素权重设置不合理。薪酬理念缺失会导致薪酬体系缺乏内部一致性，这种薪酬体系或造成一系列的薪酬沟通障碍，导致相关人员在向员工解释薪酬体系的时候自相矛盾，无形中增加了企业运营管理过程中的人工成本，对企业造成负面影响。3 薪酬体系与组织结构不匹配基于职位的薪酬设计、基于技能的薪酬设计、基于能力的薪酬设计和基于绩效的薪酬设计是典型的薪酬体系，有的企业单独使用一种，有的企业根据
14、不同员工群体采用不同的薪酬体系，但是对于那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业，常存在薪酬体系与组织结果不匹配的现象，比较典型的情形是企业的组织结构因业务发展或其他的因素频繁调整，员工的工作职责和工作内容也经常随之变动，以致以职位为基础的薪酬体系滞后于组织结构的变动，无法正确体现员工的工作价值。对于采用直线职能制、组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力和绩效为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，则最好采用以能力为主、以职位和绩效为辅的薪酬体系。4 薪酬定位不准薪酬定位是薪酬设计的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。薪酬定位明确了企业
15、的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争力，直接体现了企业薪酬水平的外部竞争性，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。然而很多企业在进行薪酬设计时常会出现薪酬定位不准的问题，如在实施薪酬调查的过程中选择了错误的劳动力市场以及错误的参考对象，导致薪酬定位错误，薪酬水平或者过高，或者过低。如果企业的薪酬定位不准的话，会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响，并可能带来员工满意度下降、内部管理成本加大等潜在弊端。5 薪酬结构比例失当薪酬结构是各薪酬单元的比例分配，薪酬单元可分为如下三类：静态薪酬（基本工资）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态薪酬（即福利性
16、薪酬，如福利、津贴等）。企业的薪酬结构比例失当主要表现在：一是薪酬结构残缺，如只有静态薪酬却没有动态薪酬和人态薪酬薪酬结构残缺会导致企业的薪酬体系在运行的过程中缺乏足够的灵活性，无法满足大多数员工在薪酬方面的不同需求；二是各类员工或员工群体的薪酬单元组合比例失调薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高、绩效工资比例过低则限制了薪酬的激励作用。6 薪酬等级范围过窄薪酬等级范围是指同一薪酬等级最高薪酬与最低薪酬之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄具体表现在，通过企业的薪酬体系，无法有效区别同一等级内的职位差异、人员差异和业绩差异。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间很小，在以职位为基础的薪酬体系中，容易出现员工之间因为职位晋升而进行恶性竞争的现象。同时，随着外部环境中不确定因素的逐渐增多，企业不得不加快组织结构调整的频率，而过窄的等级范围则削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。7 薪酬等级重叠度过小薪酬等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，这是衡量薪酬等级弹性和延展性的
