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1、现金流管理的技术和策略,讲解提纲,现金流量管理的技术和策略,引言现金流的重要性,“现金是企业所有资产中质量最高的资产”。 血常规检查人的身体健康状况 与现金流相关的一些指标企业的运作是否正常。 收益表企业财务健康情况 现金流分析企业业务系统中资源如何流动，如哪些产品线、客户关系或销售商绩效最佳；哪项业务能产生现金而不是消耗资金等。,引言现金流的重要性,全球金融危机堵塞了信贷来源，这让现金流管理成为一项战略性工作。营运现金流较弱的公司，很难从外部筹措资金，一些企业很不幸地面临这样一个尴尬局面：在营运现金流最难产生的时候，它们却比以前更加依赖于营运现金流。 美国通用汽车和克莱斯勒遭遇的命运就是最好
2、的例证。,引言-美国通用汽车破产病理诊断,“百年老店”美国第一大汽车厂商通用汽车公司2009年6月1日申请破产保护。 颠覆了“大而不倒”的神话。 病理诊断： 金融危机来袭 消费者购车支出下降 企业运营成本较高 产业竞争 政策引导 社会消费模式* 多元化战略失误 产能过度扩张* 忽视节能产品研发 过度金融化 *,引言-通用汽车破产简析,过度金融化、从社会消费模式和产能过度扩张分析 通用在经营上的过度金融化首先体现在其主营业务收入结构失衡上。 公司的利润表上难以判断通用到底是家银行还是制造企业，因为在金融危机发生之前的数年里，通用主营业务收入主要来自于其下属的汽车金融服务公司，而非汽车产品的生产和
3、销售部门。以2006年为例，通用在汽车部门持续亏损的情况下实现盈利，原因是其金融服务公司盈利29亿美元，从而掩盖了实体生产部门的亏损。,引言-通用汽车破产简析,在金融服务产品创新方面，通用汽车走在产业的前列。例如， 2005年7月，通用决定将下属通用金融服务公司总价值550亿美元的汽车贷款合同打包出售给美洲银行，这笔交易为通用带来了可观的流动资金和利润。自此，通用加快了从“售车-贷款-保留贷款”向“售车-贷款-销售贷款”的车贷模式的转变。通用逐渐偏离其制造业主营业务。,引言-通用汽车破产简析,长期利润来源偏离其主营业务埋下的隐患： 其一，使企业蕴藏着巨大的金融风险。 理由是贷款违约风险压力减轻
4、之后，企业为提高销量融资放贷的激励增强，车贷存量将迅速增加。仅2005年通用车贷融资造成的负债就高达1900多亿美元，一旦信贷紧缩，巨额负债随时都可能成为绞死通用的绳索，其机理类似于房地产次级债危机。,引言-通用汽车破产简析,其二，波及到汽车部门的实际生产。 由于总体盈利掩盖了实体部门的持续亏损，导致： （1）改进工艺压低成本的激励不足； （2）助长了汽车企业在实体产品创新上的松懈；（3）错过了与本田、日产等企业在传统动力系统上齐头并进的机会； （4）错过了与丰田在新能源汽车一起发展的机会。,引言-通用汽车破产简析,通用在经营上的过度金融化还体现在对汽车消费的过度支撑上。 低成本便利的车贷方式
5、使得购车门槛一降再降，买不起车的买了车，有了一辆车要买第二辆，买了经济车要买豪华车，特别是零首付、零利率的融资政策更是把未来的消费需求贴现到当前，导致： （1）夸大了当前市场的实际需求； （2）汽车产能的急速扩张； （3）产能过剩，过剩的产能成为企业沉重的负担。,引言-通用汽车破产简析,据通用汽车提交给美国纽约底特律南区破产法院的资产报告显示，通用汽车总资产为823亿美元，总债务为1728亿美元。这份资产报告充分揭示了通用汽车的窘境，负债率高达210%，通用汽车显然无力回天。 资料来源：中国经济网，2009年6月3日,引言金融危机逆境中成长的企业,相反，积极管理现金和流动性的公司，即使是在经济
6、动荡的环境中也能获得良好的绩效增长。 如东风日产、创维、沃尔玛等企业。,东风日产,相对于底特律的汽车巨头们不得不为现金流危机奔走求助，甚至纷纷寻求转让旗下品牌的壮士断腕，中国汽车企业所面对的困难简直不值一提。尽管在2008年，产销量排在国内前十位的汽车企业只有一家完成了原定的销售任务，但是相比欧美、日本等市场上的哀鸿遍野，中国的汽车企业度过的简直就是幸福时光。 东风日产乘用车就是那家完成了年销售目标的汽车企业。金融危机带来的寒意正浓，公司副总经理任勇却带着手下爱将和他们的奇骏车，抛开手头的业务近一个月时间，随科考队踏上南极之旅。（潇洒）,东风日产,外围的现金流压力 2008年，东风日产的日方母
7、公司日产汽车亏损达28.9亿美元。这一形势，迫使素有“成本杀手”之称的日产汽车总裁卡洛斯戈恩（同时也是法国雷诺汽车的总裁）不得不宣布对日产裁员2万人，占到了其全球员工总数的9%。 另一方面，东风日产的中方母公司东风汽车也表示，基于金融危机对中国汽车市场带来的不利影响，出于“保持充沛的现金流”的考虑，东风汽车将缩减2009年的投资金额，对一些“负赢的项目”做出投资缩减。,沃尔玛,沃尔玛在用更为强劲的手段，通过资源整合以抢夺更大的市场空间。为获取现金，沃尔玛缩减开支，停止股票回购计划，削减库存，将开设新店的现金转到已有店面的改造中来。这种现金流管理原则使得企业的运营更加有效，让沃尔玛能够持续降价，
8、却不损害自身利益。,沃尔玛,经济大萧条下，沃尔玛正同时做花钱和省钱的事情，一方面它大肆削减员工分红计划，另一方面，它飞速地增加在中国二三线城市的开店数量。为什么沃尔玛采取这样的经济危机应对策略？这是否会造成战略上的矛盾冲突？,沃尔玛,沃尔玛仍然在消减现金流开支，它开店的速度与过去几年相比有明显的减缓趋势。并且，它正在针对现有的店铺翻新，以转换其现有的投资组合。目前，来自已有店铺的销售数量增长为沃尔玛带来了每美元资本的更高利润。 可以预见到在不久的将来，沃尔玛仍将有能力通过改善现金流及投资回报来加强其店铺销售与消费者的忠诚度，而它的竞争对手在经济动荡中正在被迫撤退并收缩战线。,沃尔玛,沃尔玛的超
9、级大卖场被证明是一种强大的具有丰厚利润的盈利零售模式。经济风暴降临时，所有的企业都会紧盯现金流和流动资金，以此维持稳定。拥有雄厚的财务基础和丰沛的现金流的企业，往往会坚持对客户需求进行投资。这种做法将有助于维系客户，吞噬弱势竞争者的销售和盈利空间。 沃尔玛的杰出在于它用一套组合拳来应对整个风暴袭击。而稳定的现金流是基础。,创维,创维在“棉衣”上做足功夫。一向奉行稳健财务政策的创维采取了基于现金流入的反向营销策略：以规模为主、以效率为辅。当别人在收缩，创维反其道而行之，以扩大市场规模为主要导向，将效益放在一个更为次要的位置上。,创维,不以效益为先并不是说不重视现金流，相反，基于现金流入的反向营销
10、策略正是充分重视现金流的结果。 基于现金流入的反向营销策略意思是卖出产品时现金是正流入还是流出，如果是正流入就卖，即使净流入一分钱也要卖。 在产品定价时将生产加工费用和企业的管理费用都加进去，这是在市场好时的通常做法。但是在市场形势不好时，创维唯一的判断标准，就是净现金流入为正。,创维,2004年创维的老板黄宏生入狱，如果没有稳健的财务政策做基础，企业根本无法生存下来。 当年创维在3天内就拿出了5亿元资金归还香港汇丰银行的贷款，如果当时手头上拿不出这笔钱，创维肯定就会被现金周转不灵所逼死。,规避金融危机通常的做法,首先，削减成本费用，尤其是大宗的广告和推广费用； 其次，对产业链下游给出新的政策
11、，如过去给下游1000万元的信用额度，现在可能就变成了300万元；过去三个月的账期，现在缩减到一个月。同时加紧清收应收账款； 第三是清库存，快速分销产品。 此外，裁员、降薪等。,引言基于历史成本的利润额,由于通货膨胀使非货币性资产的成本远远低于其重置成本，从而按权责发生制和历史成本原则计算出来的利润包含了已耗资产的升值。尤其是权责发生制在确认、计量和记录企业会计要素时采用了一系列预提、分配和摊销，使利润的计算穿插了许多人为因素，这样相对客观的现金流量日益成为衡量企业经营业绩和财务状况的重要指标。,引言”成长性破产“案例,1975年美国最大的商业企业之一W.T.Grant宣告破产!而在其破产前一
12、年其营业净利润近1000万美元，经营活动提供营运资金2000多万元，银行贷款达6亿美元，1973年公司股票价格仍按其收益20倍的价格出售。 该企业破产的原因就在于公司早在破产前五年的现金流量净额已经出现了负数，虽然有高额的利润，公司的现金不能支付巨额的生产性支出与债务费用，最后导致”成长性破产“。,引言现金流的重要性,任何企业成功的关键都在于，与竞争对手相比，你更能满足消费者的需求。财务结果是对任何一项商业战略最为严格的考核指标。如果眼下你的现金流充足，这意味着你的业务是健康的。如果眼下你的现金流脆弱，这说明战略出了问题，并且你的业务也即将出现问题。,企业生命周期现金流特征,创业期,成长期,成
13、熟期,衰退期,经营活动现金流量不断增长、投资活动、筹资活动现金流量视公司具体情况有所不同。,经营现金流稳定，净流量大，现金流充足，投资、筹资活动现金流量为负。,经营活动现金流量不断下降、筹资活动现金流入增加、投资活动现金流出减少。,投资活动、筹资活动现金流量大于经营活动、折旧、摊销、应计费用对净利润贡献大。,系统科学的现金流量管理要求,现金流量管理的技术和策略,关注现金流、分析现金流，采取保护性措施削减库存、减少开支、降低薪酬福利等 。,实施持续13周的现金流分析工具，显示每周和每月各个业务部门的现金流入和流出。,逐项列出确保公司业务和职能正常运营所需的净运营资金，以确定现金周期，与竞争对手相
14、比。,1、持续的现金流分析,13周现金流分析工具,该工具描绘了短期内的现金流动脉络,同时提供了在长期经济低迷的状况下如何引导行动的基石,13周现金流分析工具,13周现金流分析工具,哪些现金流指标和数据应该是被重点关注的？,13周现金流分析工具,任何现金流可能被堵塞的环节都应该引起公司管理者的注意，比如地域因素、产品线、目标顾客群或者业务流程当现金流进入这些环节，却没有按照议定的时间回归，或者回归的现金流数量不对应时，都值得管理者警惕。,13周现金流分析工具的应用,分析对象：欧洲一家大型高科技集团 集团面临困境：资金周转困难 集团分析采用的方法：13周现金流分析工具 具体做法： 逐项列出确保公司
15、业务和职能正常运营所需的净运营资金，以确定从最初的原材料购买到最后的客户支付过程中，现金将会被滞留多久。,13周现金流分析工具的应用,查找原因： 销售减缓 较老的工业设备的业务付款周期被拖延 增长潜力最小的业务环节积压太多现金 前景良好的太阳能部门资金匮乏 与竞争对手的差距： 关键部门的应收账款、存货和应付账款的效率与竞争对手相差甚远。竞争对手收款更快，付款则更加拖延，并且更加积极地管理存货。,13周现金流分析工具的应用,公司诊断： 消除与对手的差距能节约3.5亿到6亿美元的现金。这些资金能够在经济下滑期用于巩固成熟业务，还能为潜力巨大的太阳能业务注资。 采取举措： 严格管理应收账款，完善与供
16、应商的支付条款，并通过增加即时交货和缩短产品生产加工周期，更好地管理库存。其中的关键是提高公司的信息获取能力，让经理们能集中精力。,现金流量管理的技术和策略,短至一周和长至一月的现金流跟踪,建立预测模型,区分重要业务和非核心分店。,2、短期分析规划未来,预测现金流量,现金流量预测是根据企业当前及今后发展情况，预测企业未来现金流的流向、流量、流程、时间、结构等情况。它可以全面规划企业的现金流量管理活动，是预算管理的基础和财务规划工作的前提。,预测现金流量应注意的问题,预测现金流量应注意的问题,预测期限： 企业预测期限的划分会对预测结果产生很大影响。预测应为一段足够长的时间, 使预测主体在期末时达到一个稳定状态。如果企业属于周期性行业, 预测时抓住一个完整的周期很重要。,预测现金流量应注意的问题,分析预测差异 预测难免会遗漏某些项目或存在预测人的偏见, 故每个预测都要从多角度全方位考虑后才能作出决定。 重视过去预测中的预测错误, 避免预测运用不灵。当分析差异时发现差异已成为一种趋势而且不是暂时现象时, 应及时在预测中作出调整。,预测现金流量应注意的问题,假如本企业
