决策-管理者工作的本质：课件

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1、第六章 管理者工作的本质：制定决策,“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活 ” 管理决策的本质 决策过程的步骤 认知偏差和决策制定 群体决策 组织学习与创造性,学习目标,区分程序化决策与非程序化决策，解释为什么非程序化决策是一个更为复杂、更加不确定的过程 描述管理者做出决策所需要采取的步骤 解释认知偏差是如何妨碍决策过程的，并导致管理者做出不当决定 群体决策的优点和缺点，描述提高群体决策质量的方法 解释组织学习和发挥创造性在帮助管理者改善决策质量方面的作用,学习目标 区分程序化决策与非程序化决策，解释为什么非程序化决策是一个更为复杂、更加不确定的过程。 描述管理者做出决策所需要采取的步骤。

2、解释认知偏差是如何妨碍决策过程的，并导致管理者做出不当决定的。 明确群体决策的优点和缺点，描述提高群体决策质量的方法。 解释组织学习和发挥创造性在帮助管理者改善决策质量方面的作用。,耐克公司的决策难题,菲利普奈特（Philp Knight）,1972年 20世纪八十、九十年代是世界上赢利能力最强的企业之一。 2000年以来，奈特不仅错失了许多良机，也没能对出现的挑战和威胁做出恰当的反应，利润下降。 消费者的需求变化、“血汗工厂”、海外工厂劳工受虐 思维定势：强调自主开发产品的重要性耐克之道 戈登麦克法登：户外运动产品事业部的总裁。徒步旅行用品市场方兴未艾，建议收购North Face Inc.

3、 艾伦特纳（Ellen Turner）CEO，希望对公司的营销和销售部门进行彻底的“检修”，六个月后离开。,一、管理的决策本质,管理者每次对组织活动进行计划、组织、领导、控制时，都要作出一系列的决策。决策普遍存在于管理活动的各个职能中。 外部环境中的许多因素都能够为管理者及其组织带来机遇和威胁。管理者还必须处理在利用组织资源的过程中所产生的机遇和威胁。 决策就是管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终作出决定或者说决策以应对他们所面对的机遇和威胁的过程。 机遇反应型决策：管理者寻求提高组织绩效的方法以使消费者、员工和其他利益相关着群体获益。,威胁反应型决策：组织内外部发生了对

4、组织绩效有负面影响的事件，管理者需要寻求提高绩效的方法。 程序化决策：例行程序的过程，或是自动化的过程。 管理者以前做过很多类似的决策 存在着适用于某种特定情况的决策规则或者指导方针 与组织的日常运行活动相关的决策大都是程序化决策 例如：学校新聘任教师、辅导员；企业采购存货,非程序化决策：通常用于应对特殊的或者新奇的机会和威胁 管理者没有现成的决策规则可以使用，形势难以预期，缺乏制定决策规则所需要的足够的信息 例如：对一项新技术进行投资，开发一件新产品，进入一个新的市场 管理者必须搜集关于各种备选方案的信息，然后根据自己的直觉和判断从各种备选方案中作出明智的选择,古典决策模型：描述性的，说明应

5、该怎样进行决策。假定一旦管理者意识到自己需要作出决策，他们就应该列出一个有关备选方案和结果的完整清单，并据此作出最优的决策。即它假定管理者能够获得作出最优化决策所需要的全部信息。,列出所有可能的备选行动 方案以及不同方案的结果,假定有关备选方案的 所有信息对于管理 者来说都是可知的,根据个人偏好从低到高把 每一个备选方案进行排序,假定管理者拥有处理 这些信息的心里能力,从所有备选方案种选择能够 实现所期望之结果的方案,假定管理者知道哪一个 行动方案对组织是最好的,行政管理决策模型：詹姆斯马奇和赫伯特西蒙。现实世界中的管理者不可能获得进行决策所需要的全部信息，管理者也缺乏吸收和正确评价这些信息的

6、智能和心理能力，决策是一种具有内在不确定性和风险性的过程。它是建立在有限理性、不完全信息和满意原则这三个重要概念基础之上的。,有限理性（bounded rationality）：马奇和西蒙指出，人的决策能力受到认知局限在对信息的理解、处理、反应过程中的局限的制约。人类智力的局限制约了决策者确定最优化决策的能力。 不完全信息：即使管理者评估信息的能力没有局限，他们依然无法作出最优化的决策，因为他们获取的信息是不完全的。,为什么信息是不完全的,Uncertainty & risk,Ambiguous Information,Time constraints & information costs,

7、Incomplete Information,风险：当管理者能够预知某一特定行动方案可能出现的结果，并且能够指定它们各自出现的概率时，就会出现风险。 不确定性：某种结果出现的概率是无法确定的，未来会出现什么样的结果也是未知的。 模糊信息：不清楚的信息，可以用多种甚至是相互冲突的方式进行解释，并根据自己的理解作出决策。 时间限制和信息成本：管理者没有时间也没有资金去搜集所有 可能的解决方案，并对这些方案的所有潜在结果进行评估。 满意原则：只开发所有潜在方案中的有限样本。 决策过程更多的表现为一种艺术，而不是科学。,二、决策过程的步骤,识别决策问题：决策始于现状与希望状态之间的差异（机遇和威胁）。

8、 确认决策标准 为决策标准分配权重 拟定备选方案 对备选方案评估（合法性、合乎道德性、经济可行性、实用性） 选择备选方案 实施方案 评估决策结果,对备选方案的评估,合法性：行动方案不违背任何国内国际的法律以及政府法规 合乎道德：不会给任何一个利益相关者群体带来不必要的伤害 经济可行性：成本收益分析，最大财务净收益 实用性：是否有足够的能力和资源，必须保证所选择的方案不会威胁到组织其他目标的实现,三、认知偏差和决策制定,系统误差：人们对信息的理解和判断总是会发生的一些偏差，从而导致他们作出错误的决策。 前提假设偏差：根据先前的经验和认知作出决策。决策者倾向于收集和使用与他们的先期认识相一致的信息

9、，忽略与这些认识不一致的信息（格林斯潘）。 代表性偏差：从一个小样本甚至一个典型的案例归纳出某种结论，并将之推广到普遍的情况。以点概面 蒙哥马利百货公司CEO（Seawell Avery）-西尔斯百货公司,控制错觉：决策者高估自己对各种活动和事件的控制能力的倾向。 Katsuji Kawamata：日产汽车ceo，独裁领导者，自负，认为自己具有独立经营的能力，包揽所有决策，后证明很多都是错误的。Datsun-Nissan 升级承诺：在行动方案开始实施并已经投入大量资源以后，一些管理者会进一步增加对先期项目的资源投入，即使反馈回来的信息表明这个项目正在失去实施的意义。 挑战者号航天飞机：美国国家

10、航天局和默顿聚硫橡胶公司,四、群体决策,优点：综合利用各成员的技能及各自积累起来的知识，从而使拟定方案更具可行性；帮助管理者处理更多的信息，纠正各自的错误；有利于实施 缺点：个人在兴趣偏好等方面的差距，很难取得一致的意见；花费更多的时间；责任不清；群体认知偏差。 群体盲思groupthink：群体成员以不对决策相关信息作出正确评估为代价，简单地追求一致意见，从而导致有缺陷或有偏差的决策（越南战争升级）。 在群体盲思的环境中，追求群体内部和谐一致的压力常常会抑制个人提出与主流观点相反的意见。,如何改善群体和个体的决策质量？ 唱反调法：为了在实施方案之前明确其优缺点，对首选方案进行批评性分析（群体

11、评估各个被选方案的过程以及最终选择的某个方案的原因）（奖学金的评选）。 辨证探求法：把管理者分成两组，指派给他们同一个需要解决的问题，每一个小组都要对自己的备选方案进行评估，并从中选出一个 评价最好的方案。 促进决策群体中成员的多样性（不同性别、种族、民族、职业背景）,五、组织学习与创造性,组织学习：管理者寻求激发员工理解和管理组织及其任务环境的意愿，并提高他们这方面的能力，促使他们能够作出持续提高组织绩效的决策的过程。 学习型组织：指其中的管理者尽最大可能使每个成员和群体的创造性思维和行为能力得到充分发挥，从而使组织学习的潜力得到最大程度发挥的组织。 组织学习的核心：创造性，即决策者提出能够

12、产生可行性方案的新颖独特思想的能力（政府官员）,如何建立一个学习型组织 鼓励组织中的成员培养起一种自我超越意识，授权，允许他们对自己的想法进行试验创造探索 激励员工寻找新的或者更好的方法完成任务，深化他们对特定活动的理解 提高群体的创造力。团队学习比个人学习更重要。 强调建立一种共同意愿的重要性（企业是我家）。 鼓励员工进行系统思考,提升群体的创造性,三种群体决策技术：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法 头脑风暴法：管理者聚集在一起，提出各种各样的备选方案并对这些方案进行讨论，最终确定一种方案。 程序：1、由一位管理者对小组需要讨论的问题进行大致的描述；2、群体成员分享各自的想法，提出各种被选行动方案；3、当某一个被选方案被介绍时，不允许群体成员对其提出批评；4、鼓励组织成员尽可能提出任何创新和激进的想法，并且提出的想法数量越多越好；5、当所有的被选方案都被提出来以后，小组成员需要对每一方案的优缺点进行讨论,名义群体法：以书面的方式提出备选方案，给予管理者更多的时间和机会来构思解决方案。 德尔菲法：以问卷的形式向有关的专家咨询。,