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1、如 何 开 展,绩 效 考 核,工 作,绩效管理地位与分析,绩效管理与指标分解,绩效考核的设计指导,如何成功提高绩效 ?,绩效管理的运作条件,绩效管理与考核方式,第 二 天,第 一 天,上 午,下 午,沟 通 内 容,考核定位,考核影响因素,为什么考核不如人意,设计风险控制,人员管理,考核目的,企业发展的核心是什么？,理清企业战略，就是要弄明白： -公司的战略发展方向？ -公司的经营目标是什么？ -公司成功的关键因素是什么？ -公司业务成功的最有效衡量标准？ -为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？,核心竞争力：技术、专利、规模、市场、品牌 文化、无形资产、管理、人才,管理,资本
2、运作,战略,基础,优 秀 企 业 发 展 成 功 三 大 武 器,管理是企业发展的根本,人力 管理,其他 管理,时间利用 易出问题 波动诱惑 不好把握,方 法 管 理,技术 产品 机械 生产,人 力 管 理,协调、沟通、理解、合作、团队、共赢,精益生产 5S 6西个玛,日本在中国的策略,企业战略,企业文化,品牌,无形资产,核心竞争力,目标计划,运作流程,组织结构,人力战略,策划战略,部门设置,Who,how,Why,Where,When,What,人员组织,岗 位 职 责,实施计划,目标分解,工作流程,岗位设置,企 业 平 台,企 业 运 作,团 队 素 质,岗 位 分 析,企业管理,团队建设
3、,目标执行,总结奖罚,目 标 管 理,招聘培训,考核薪酬,员工关系,职业生涯,员工激励,人性化,情商,岗位评估,战略规划,流程理顺,组织结构,岗位设置,企业文化,部门设置,岗位分析,目标管理,薪酬设计,绩 效 管 理,职位说明,业 绩 面 谈,绩效 考核,设定目标,员 工 辅 导,薪 酬 管 理,考评结果,效率管理,稳定,发展,责、权、利的经济规律,考核的依据是责、权、利三者的有机结合,考核必须遵守经济规律和社会发展规律,责,权,利,（考核）,办法,方向,目标,什么是绩效?,因素,结果,直接,明显,影响结果,绩效管理循环,绩效目标,绩效考核,绩效辅导,绩效运用,绩效沟通,绩效考评是一种正式的员
4、工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,绩效管理,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,为什么要对绩效进行管理,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的
5、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。,能力为核心的HR系统,业绩和行为能力 为基础的绩绩效评估,行为能力 为基础的员工选聘,能力和技能为基础的 职位说明书,职位和市场 为基础的薪酬福利系统,行为能力 为基础的员工培训发展,
6、企业战略规划,职位评价,薪酬管理与人员激励,培训&发展,管理流程设计,职位描述,组织设计,人员甄选与 人员评价,绩效管理,企业文化建设,企业文化建设,绩效管理在企业经营中的定位,各级干部,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,检查推进,绩效管理地位与分析,判断绩效管理的阶段 实施绩效管理的条件 选择绩效管理的方式 绩效体系与薪酬系统 企业的管理发展模式,判断绩效管理的阶段,企业发展阶段规律 管理的三个阶段 企业现状分析 企业主要问题,例：阶段不同失败的例子,绩效考核的差别,实施绩效管理的条件,企业现状的影响：适合性问题 人员素质的原因：实施能力 管理水平的限制：管理体系 资源调配的问题：
7、成功的保障 观念的差别影响：认知程度 企业的重视程度：设计问题,绩效体系与薪酬系统,双系统要配套 相互辅助作用 建立立体网络 模块选择使用,绩效管理在人力资源管理中的定位,业绩管理体系,员工岗位责任考核,总裁室考核,子公司级考核,一级部门考核,干部评价,员工评价,工 薪,奖 金,股 权,职位管理,特 殊 奖,培 训,其 他,物质激励,考 核,评 价,非物质激励,考 评,激 励,业绩管理体系,员工 发展,经营 导向,成果,绩效考核,控制导向,基于企业战略的绩效考核管理流程,工作分析与人力资源管理的关系,程序 文件 活动 用途,工作分析,工作规范,绩效标准,工作说明,绩效评估,工作评价,决定 每项
8、工 作的相 对薪资,决定在同 一职位员工 的相对薪资,人力资源 发展规划及 招聘训练员 工,职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能,收集信息,在初创组织体系时 设计考核时 新增工作岗位时 薪酬设计时,何时做工作分析,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家 任职者的直接上司 任职者,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要,工作分析的流程,计划 设计 分析 结果 运用,确定工 作分析目 的和结果 使用范围,选择分 析方法和 分析人员,收集、分 析、综合 所获得的 信息资料,工作描述 和编制工 作说明书,报告分析 结果并指 导运用分 析
9、结果,分配进行 工作分析 活动的责 任与权限,工作分析活动 的组织与实施,时间 阶段,体系文件,实施计划,宣传素质,绩效管理的运作条件,企业战略规划 企业运作流程 理顺组织结构 岗位分析设置 职位说明书 实施目标管理,企业流程,服务流程,参谋部门,执行部门,节点,节点,节点,节点,价值流 商品流 物流 信息流 人才流 文化流,节点,舞台和演员,企业运作流程,企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑,公司战略目标,部门目标,岗 位 和 人,目标达成的结果、过程,综合评估,考 核,物 质,非物质,工作积极性,个人、组织效能,个人目标与 公司目标没 有紧密联系,目标设定与考核 中间存在断层,激 励,浮动工
10、资没有 起到激励作用,怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）,工 作 内 容,工 作 关 键 点,岗位分析设置,工作分析：人力资源管理最基本的工具,一个岗位在公司的位置, ,部门组织结构设计的内容： 部门名称 部门职责 部门结构 纵向层级 横向跨度 岗位名称 现任职者 人员编制,组织结构图 描述模版,人力资源部 总监：XXX,薪 酬 部 经理：XXX,技术培训： 主管： XXX （兼）,培 训 部 经理：XXX,培训及企业文化 主管： XX
11、X,培训实施 专员： XXX,招聘调配主管： XXX,薪酬主管： XXX,绩效考核 专员： XXX,人事 信息 专员： XXX,助理：XXX,公 司 总经理：XXX,调配专员： XXX,薪酬专员：XXX,福利专员： XXX,A层,B层,C层,D层,招 聘 部 经理：XXX,考 核 部 经理：XXX,职位说明书,1、岗位的要求 2、招聘的形象 3、培训的依据 4、考核的基础 5、薪酬的标准 6、管理的基础,岗位说明书的作用,岗位职责的写法(2)某外企办事处总经理,为,在,做,为保持高质量的服务水准以实现销售额、利润、保留和增加客户的目标，,在公司的经营政策及方向和客户在质量、时间、可靠性的要求下
12、，,管理市场工资调查、主持咨询项目、提供客户服务，管理办公室员工及代理办事处总经理职务。,（目标）,（限制）,（岗位存在的理由）,人力资源经理的工作描述,任职条件 （1）知识 基本管理理论 专业人力资源理论 相关经营知识,任职条件 （2技能,1.招聘甄选技术 2.培训开发技术 3.业绩管理技术 4.薪酬激励技术 5.岗位设计技术 6.公平用工技术 7.人力规划技术 8.员工关系技术 9.生涯规划技术 10.文化推动技术,人力资源经理的工作描述,3.素质特征 价值观 思维方式 心态 心理承受力,4.特殊能力要求 管理沟通 冲突协调 激励鼓舞 洞察判断 文化管理,职位描述的练习与样列,_有限公司人
13、力资源文件 _有字_年 号 职位说明书 编制日期： _年_月,职务名称：营销部监 所属部门：销售中心 直接上级职务名称：总经理 直接下属人数：_ 职位编码：_ 主管审核:_ 总经理批准：_ _ 一、工作目标： 实现公司年度销售市场占有率、客户满意度等重大经营目标 二、工作职责及任务,三、职务权限 1、各项销售计划、政策和方案的审核和建设；2、销售人员的人事任免权 四、责任范围 1、对职务说明书所界定的工作负直接责任；2、对销售领域的重大损失和事故负领导责任。 五、任职资格 1、学历、本科以上 2、专业：工商管理或营销管理 3、经验：三年以上营销管理工作经验 4、能力：企化与决策能、沟通和协调能
14、力，授权和激励能力、 控制和创新能力。 人力资源部经理：_ 主管签发：_ 任 职 人：_ 发文时间：_ 签发时间：_ 签收时间：_,目标管理（MBO）,“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,实施目标管理,MBO的优点,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,个人
15、目标与公司目标,公司的主要绩效范围,公司目标,个人工作的主要绩效范围,个人目标,日常工作占总数的70%,常规的基本的工作职责是什么？ 最近这些事情处理得怎么样？ 哪些工作占据了最多的时间？ 这些事情往往是怎样委派下去的？ 有受过训练的员工参加这些活动吗？,问题占总数的20%,妨碍发展主要问题是什么？ 对这些问题作多大的改善是 切实可行的？ 马上应采取什么行动？ 谁能胜任这些工作？ 这些行动需要花费多长时间？,新方法占总数的10%,有可能实行哪些新方法 有什么好处？ 经费开支如何？ 需要作哪些核对或平衡？ 成果要多久才能知道？,绩效管理与指标分解,考评实施步骤 考评内容指标 关键业绩指标KPI,考评实施,第1步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容
