企业管理职能培训教材

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1、企业管理职能,本章学习要求,1、了解企业管理的职能定义和地位 2、理解计划,组织,领导,控制和创新职能的内涵及具体程序 3、理解并掌握目标管理过程,组织机构定义类型和设计基本原则,领导基本行为方式,创新内容.,图31,计划 Planning,组织 Organizing,领导 Leading,控制 Controlling,创新,计划工作内容常用“5W+H”来表示 Why为什么要做？即明确计划工作的原因及目的 What做什么？即明确活动的内容及要求 Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划 When何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间 Where何地做？即规定计划的实施地点 H

2、ow如何做？即制定实现计划的手段和措施,指引方向，指导工作,提供控制标准,减少浪费，提高效益,降低风险，掌握主动,2. 计划的作用,目的性 先导性 普遍性 效率性 风险性,3. 计划的特点,目的性 任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。 先导性 计划职能是首要职能，在管理职能中居于主导地位。管理工作必须以明确的目标和合理的计划作为前提，计划也是执行组织、领导、控制的依据。,普遍性 虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们工作中始终有决策存在，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 效率性 计划的效率是指从组织目标所作贡

3、献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。 风险性 计划是对未来行动的安排，未来是不可知的，预测和实际是会有差别的，所以计划实施不一定成功，存在风险。,1.按计划期的长短,长期计划 5年 1年中期计划5年 短期计划1年,2.按计划影响程度,战略计划 战术计划,二. 计划的种类,计划的种类,4.按计划的明确性,具体性计划 指导性计划,5.按活动的性质（重复率）,非程序性计划 程序性计划,3.按计划涉及的职能空间,业务计划 财务计划 人事计划,6.按计划内容的表现形式分类,宗旨 目标 策略 政策 程序 规则 规划 预算,三、计划的编制过程,确定计划前提 确定目标 拟定和选择实现目标的方案

4、制定计划 组织实施计划,1.确定计划的前提,环 境 分 析,确识 定别 问机 题会,外部宏观环境预测：经济、政治、技术、 文化、自然地理,行业环境： 竞争对手、供应商、潜在竞争者 顾客、替代品生产厂商,企业内部环境： 资源、价值链分析,诊断问题及其原因,识别、评估机会,研究过去 认清现在 预测未来,确定目标,企业目标的作用,导向作用 激励作用 标准作用 基础作用,确立企业目标的原则,具体性原则,主次分明 协调性原则,确立目标要解决的问题,目标的内容、顺序 时间 科学指标,整体性原则,可及性原则,2.确定目标,层次性 系统性 多样性,企业目标的特点,挑战性原则,3.拟定备选方案 4.选择令人满意

5、方案 5.制定主要计划 6.制定派生计划 7.制定预算 8.实施计划,四、目标管理,1.定义: 目标管理（简称MBO）是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。,2.目标管理特点： 目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理 目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度 目标管理强调成果，实行“能力至上”,3.目标管理过程,第一步 制定并分解目标:制定合理的企业总体

6、目标,通过空间和时间的分解,落实到每个人身上,使得每个人都有一个近期明确的目标,作为其工作的指标和向导 年度目标 季度目标 月目标 周目标,120万,30万,第一步 制定并分解目标:制定合理的企业总体目标,通过空间和时间的分解,落实到每个人身上,使得每个人都有一个近期明确的目标,作为其工作的指标和向导 年度目标 季度目标 月目标 周目标,30万,12万,3万,应该完成的任务,目标的空间分解,B部门目标,B组目标,A组目标,甲 乙 丙,总目标,丁 戊 己,A部门目标,C部门目标,第二步 下达任务,明确权力和责任:每个目标都应有某个人的明确责任,同时完成任务,即履行责任的前提又需要保证一定权力、资

7、源的 第三步 执行目标:运用一定的权力和资源组织活动,完成任务的过程. 第四步 检查目标:或评价成果,对每个人的工作结果进行反馈,为奖惩提供依据. 第五步 对检查结果进行奖惩:对不同成员的工作结果进行奖惩,调动员工的积极性,保证下一个循环的开始,4.目标的特点(要求),目标的网络、层次性 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标信息反馈性,第二节 组织职能,定义,名词形式,动词形式,：组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。,：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系。使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。,一

8、、组织的定义,提供组织结构系统图,编制职务说明书,职务的工作内容,职责、权力,与其它职务的关系,任职条件,二. 组 织 设 计,1、组织设计的任务,组织机构图,组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,2、组织结构,组织结构定义：组织的基本架构， 为了更好实现组织的目标，对组织 的成员进行科学分工，确定组织全 体员工的职务、职责、职权及其相 互协作关系，这种结构体系简称 为

9、“权责结构”。,部门化 组织结构的形成： 层级化,1、管理幅度 与管理层次,管理幅度,管理层次,指一名领导者直接领导的下级人员数目（又称管理跨度、管理宽度）。,是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,1、管理幅度与管理层次,三. 组 织 的基本概念,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,影响有效管理幅度的因素,人员素质,工作内容和性质,下层工作的相似性,计划与控制的明确性,非管理性事务的多少,工作条件,助手配备情况,信息手段配备情况,下级人员工作地点的相近性,组织环境,管理工作的复杂性、变化性,管理幅度与管理层次,管理幅度影响因素,集权与分权,就是趋向把较多

10、和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。,就是趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。,2、集权与分权,基本定义,集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。,影响集权与分权程度的主要因素,企业结构与生产技术特点,企业规模与组织形式,决策的重要性,环境条件,人员素质,工作的性质,集权与分权,集权分权标志与影响因素,过分集权的弊端,降低决策质量,降低组织的适应能力,降低组织成员的工作热情,降低决策的速度,妨碍对后备干部队伍的 培养,集权与分权,过分集权弊端,3、正式与非正式的组织,正式组织,经过规划设计，有明确的目标、任务

11、、结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。,非正式组织,是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。,3、正式与非正式组织,基本定义,正式组织的特点：目的性、 正规性、稳定性,非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性,非正式组织的影响,积极作用,消极作用,正式与非正式组织的特点,3、正式与非正式组织,4、直线与参谋,直线关系,参谋关系,是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。,是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力

12、。,直线与参谋的矛盾,基本定义,4、直线与参谋,1.组织设计影响因素,环境：内部环境和外部环境（如稳定的与动荡的环境对组织的要求不同） 战略：不同时期战略不同，对组织结构的要求也不同 技术：不同行业、不同的技术特点对应不同的组织 企业生命周期：企业不同时期特点不同 规模：不同规模组织的集权化、复杂性、规范化程度等都不同,三. 组 织 设 计影响因素与原则,组 织,企业战略,行业技术,企业战略,行业技术,企业生命周期,企业生命周期,企业生命周期,行业技术,内外部环境,企业规模,环境,环境,2.组织结构设计原则,任务目标原则 专业分工与协作原则 管理幅度原则 统一指挥原则 责权对等原则 柔性经济原

13、则柔性精干高效,组织结构设计的原则,任务目标原则 根据组织的目标、任务特点来构建组织 统一指挥原则 形成等级链：包括等级链(指挥链）必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,组织结构设计的原则,管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地 领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况,组织结构设计的原则,权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责

14、小或责大权小对组织来说都是很危险的。 精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作,直线结构 职能结构 直线职能结构 事业部结构 矩阵结构 动态网络结构,四、组织结构的形式,1、直线结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,（2）、缺点,横向协调差,过度集权,决策失误率高,（3）、适用范围,小型组织,初建阶段,环境简单,面临困难,（1）、优点,决策迅速,命令统一,秩序井然,灵活机动,管理费低,责权明确,2、职能结构,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车

15、间主任,车间主任,职能组,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,（1）、优点,专业管理,减轻直线主管负担,易于培养选用管理者,（2）、缺点,多头领导,权责不清,（3）、适用范围,高校,医院,图书馆,设计院,会计师事务所,3、直线-职能制结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,（1）、优点,即统一指挥又发挥参谋人员作用,体现分工的优点,组织稳定性高,（2）、缺点,缺乏信息,协调工作量大,难以培养全面型管理人材,环境适应性差,（3）、适应范围：,用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。,4、事业部结构,总经理,职能部门,职能部门,A分公司,B事业部,C事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,（1）、特点,独立的产品市场,独立的核算（利润中心）,自主经营,（2）、优点,决策机构专业有力,事业部主动灵活,管理人才倍出,引进竞争机制，克服组织僵化,（3）、缺点,所需管理人员多,管理成本高,集