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1、CIO关注：集团管控新视野作者：侯波 来源：AMT 时间：2008-5-15 8:45:20集团管控一直是大型集团企业的管理难题，大型企业的管理者们经常面临这样的 困惑：集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，究竟怎样才 能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？集团总部与下届分、 子 公司矛盾越来越尖锐，集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价 值？集团管控一直是大型集团企业的管理难题，大型企业的管理者们经常面临这 样的困惑：集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，究竟怎 样才能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？集团总部与下届 分、
2、子公司矛盾越来越尖锐，集团总部的定位究竟应该是什么， 如何体现集团总 部的价值？，AM陷询的专家在集团管控方面有着深入的理解与实践经验，既立足丁对国 际标杆集团企业的深入研究，同时也结合国内集团企业的自身特点， 在对企业进 行深入诊断的基础上，提供可行的方案和实施策略，并辅助企业实现转型。今天我们特别邀请了 AMTW询华南区总经理侯波先生，与您共同分享集团管 控方面话题。当前管理的新名词层出不穷，热点也很多，在中国企业中国际化、集团管控 等概念已是屡见不鲜，那么请您谈一谈对集团管控的理解，它和我们平时讲的母 子公司的概念有什么区别？侯波：首先我认为集团管控是从管理角度来处理集团与下届公司之间关
3、系的 工具，是解决集团如何管理子公司的问题。也就是说集团管控是从管理的角度而不是法律的角度来思考问题的， 企业的 管理结构不等丁企业的法律结构，这也正是集团管控与母子公司的根本区别所企业的法律结构是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构，法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的。管理结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结 构。管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实 现的（如图1所示）。管理结构丈法律结构业务单元业务里元翡业务单元阮1/经菖单兀,经M单兀:经音单兀七1集团公司+图1企业管理结构与法律结构的区别如果一个人出资成立了很多公
4、司，实际上也控制着下届公司，但是没有成立 集团，没有集团管控的概念，企业也经营得也很好，那么他就会产生疑问一一为 什么要有集团的存在？因此，我们谈 集团管控就要搞活楚集团存在的目的是什 么？我认为集团就是为“创造价值”而存在的，这是集团存在的唯一理由。AM陷询认为，集团存在的价值主要包括：夫协作共享：集团作为董事会愿景与业务单元绩效表现之间的战略连接， 可以创建共享价值观。大整合增值：通过对产业结构或资产的重新组合和分解来实现总体价值的 增值。大管理支持：为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩， 即对业务单元在管理方面的指导和帮助。大资源协同：集团资源的集中利用，挖掘业务单元独立经
5、营时无法实现的 业绩潜力。大 风险管理：风险管理也是集团存在的非常重要的价值。总结一下，集团的存在主要从事以下三个方面的活动：基础性工作：集团可以进行税务方面的筹划，同时，集团也可以通过集 团出面理顺和政府、股东以及各个方面的关系。增值性活动：比如企业文化的创造、资源的共享、品牌的创造和分享、 推广先进管理经验。服务性功能：现在一谈 集团管控，往往强调的是管理控制，实际上我们 忘了它还有一个非常重要的职能，就是服务的职能。这里面有一个理念是“共 享”，在资源共享的同时要做到“服务共享”。您刚提到集团总部是为“创造价值”而存在的， 那么集团总部“创造价值” 的方式有哪些呢？侯波：集团总部创造价值
6、的方式，具体可以通过以下五种方式，也就是10个字来表达：创建：帮助企业成长并提高其市场定位，收购或扩大市场份额，开拓新市场 和产品，比如公司总部帮助企业开拓国际市场， 通过收购竞争对手，决定在全球进行集中管理或在区域进行分散管理。比如做奶业的，做常温液态奶的可能通过集团收购另外的牛奶厂，通过收购扩大自己的规模，提高自己竞争的能力。促进：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善目前的营运状况，包括降 低成本，提高品质和提高获利空间。连接：通过企业间的连接产生协同效益。 进行核心知识分享，提高整体谈判 的能力，垂直整合和战略性协同，提供机动和国际化的经理人队伍等。利用：创建并有效利用公司总部的资源，
7、包括品牌、专利、资产、证件和其 他公司的关系等。选择：收购和出售企业，对新兴企业进行投资；为企业发展和挑选优秀管理 人；在公司内部培养新的企业；建立创业投资部门等。我刚刚讲了什么是 集团管控，集团管控应该从哪个角度去分析以及集团存在 的理由和价值是什么，总结下来，集团管控就是处理企业集团总部和下届公司的 关系的一种模式，解决权责分配和灵活性的问题，它的目标就是集团价值及集团 合力最大化。我们都知道，根据集权程度，集团管控模式一般被分为财务管控型、战略管 控型、运营管控型，那么一个集团企业究竟该如何选择适合自己的 集团管控模式 呢？侯波：虽然集团管控可简单划分为上述三个模式，但对丁不同的集团来说
8、， 对下届企业究竟采取哪种控制模式，需要综合考虑，反复权衡。首先来分析一下三种管控模式的区别。三种集团管控模式主要是从集权和分 权角度来区别的，财务管控是分权最严重的模式；战略管控是介丁之间的模式； 运营管控是完全集权型的。不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如财务管控型是从财务角度出发 的；战略管控型除了财务角度还包括企业的战略规划, 尤其是下届企业的战略规 划是在集团总部的参与领导下一起做的；运营管控，集团总部是一个运营的中心， 营销、生产计划都是放在集团总部，下届的业务单元只不过是执行机构。当然，集团企业也可以分为多种不同类型，如多元化、相关多元化的集团及 单一产业的集团，因此不同的管
9、控模式适用丁不同类型的集团企业。财务管控型一般适用丁产业很多， 但有关联性的集团企业；战略管控型，主 要适用丁围绕若干个核心产业或者相关的产业进行发展的企业； 运营管控型一般 适用丁单一的产业或紧密联系的产业。总体来说，目前中国集团企业管控的趋势体现为三点： 管理决策权限趋向丁 集中；运营决策权限趋向丁放开；也都强调服务职能的共享。那么对丁企业来讲如何选择合适的管控模式呢？ 一般来讲集团企业在选择 管控模式时，需要考虑一些具体的因素：大集团的战略：这个我们刚刚也提到过，战略方向对丁 集团管控模式的选 择非常重要。太多元化的程度：一般说来，多元化的程度越高越趋向丁采用财务管控型。大业务的国际化程
10、度：现在中国企业的国际化也是一个热点问题，AM他在研究企业如何实现国际化，在国际化过程中会面临哪些问题，如何解决等。大集团总部业务的专业化程度：往往企业在做 集团管控的时候会出现一个 问题，集团为了控制下面的企业会将职能收上来， 但收上来之后却发现根本不能 控制，因为集团总部的管理人员没有这个管控能力。大经营业务的重点大日常生产经营管理事务的比重夫集团分权制度：当然,集团是集权还是分权与企业家管理的思路以及中 国人典型的文化特点是有关系的。另外，进行集团管控模式的设计，还需要遵循五个方面的原则：以战略为核心的设计原则：公司的愿景和战略决定管理模式，而管控模 式的设计应保证战略的有效实施。 进行
11、集团管控模式，首先要看集团的战略是什 么，是多元化，还是做深、做专、做精，或者是做产业相关多元化。管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象，确保责任界定活晰明确。权责利对等原则：每一管理层、部门及岗位的责任、权力和激励都要对 应。适用与灵活性原则：要充分考虑企业实际情况和外部约束条件，保证具 有可操作性的同时，给业务单元以足够的空间。专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和集团目标、 任务的统一性。在具体选择的时候，还需要注意两个要点：第一个要点：管理的跨度和深度的选择管理的跨度是指集团要承担哪些功能领域？比如总部有采购、计划、审计、 营销、品牌等不同的职能，究竟集团总部要履行哪些职责？也就是
12、说在各功能或 职能领域领域，在不同阶段的不同公司究竟要管理多深？集团企业在各个功能领域管理的深度和跨度是不一样的， 不能搞一刀切。假 如一个集团企业下届有二十几个分公司，而每个公司的管理水平、运营能力、发 展历程都不一样，那么，“一刀切”就会影响企业的发展。第二个要点：集团的管理和服务职能的区分目前很多集团企业存在着管理和服务不分的现象。本来是集团向下届企业提 供服务的，但是由丁集团的相关部门定位不活楚， 认为是管理职能，由此就会产 生矛盾。在AMW来，集团管控最核心的管理手段就是计划、预算和考评的流程。一 个集团要设计一个科学合理的 集团管控模式，一般来讲都需要：对集团现存问题、 集团战略的
13、分析；管控模式选择要素的分析；管理及服务职能的分解；集团功能 及职能领域的分析；集团职能在各子公司的管理深度；集团职能在部门之间的分 配；组织架构的调整方案选择；部门使命；职能与关键岗位描述，变革计划和措 施的设计等等。在集团管控体系中，最受人们关注的无疑就是集团的财务管理了， 那么您能 谈谈如何设计集团型企业的财务管控模式吗？侯波：要设计集团企业的财务管控体系，首先要搞活楚，集团企业财务管控 的特征，也就是说集团财务管控设计所涉及的要素有哪些。集团财务管控模式主 要包括五方面的要素，即集团财务管理环境、管理主体、管理对象、管理方式、 管理目标等。企业集团财务管理环境对企业集团财务管理有重大影
14、响首先，集团型的企业要拥有广泛而通畅的融资渠道、 可利用的多种多样的融 资手段。不仅如此，更重要的是能否充分利用这些融资渠道和手段， 在需要资金 时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。其次，在集团内部要塑造一种高效率的财务预算管理机制，规范各层成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，帮助总部协调处理好企业之间及与各利益 相关者问的财务关系，确立财务服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的 资金供应、有用的决策信息支持。最后，要拥有广泛而通畅的投资通道、 可利用的多种多样的投资手段， 而且 更为重要的是，一旦发现有利的市场空间与市场机会需要投资时，能否充分利用这些投资通道、投资手段，适
15、时而高效地将资金投放出去， 并取得理想的收益回 报或达到预期的投资目的。企业集团财务管理的主体是以母公司为中心的多层复合结构从充分发挥资本杠杆效应，最大限度地实现资本保值增值目的出发， 母公司 会凭借其出资人身份对所控制的子公司融资、投资决策以及利润分配等制定统一 战略，实施统一规划，从而成为企业集团财务管理的核心。与大型企业的总分公司不同，在法律上，母子公司都有独立的法人地位， 都 有与之相对应的独立的经营理财自主权， 因此，企业集团的财务管理主体不只一 个，而是包括母公司在内的若干不同层级的成员企业构成的一个多层级复合结构 体系。承认子公司等各成员企业财务管理主体地位，并非意味着它们就可以脱离母 公司的核心领导而完全依照自身偏好进行理财可见，讨论企业集团财务管理主体之间关系的重点是：财权在各财务管理主体之间的集中与分散，也即财务管理权力的集权与分权问题。企业集团财务管理的对象是资金的运动财务管理的基本对象是资金的运动，企业集团财务管理的对象也不例外。虽 然集团企业财务管控模式的对象也是资金的运动，但是，集团企业财务管理对象在资金运动范围、层次与风险方面与单一企业有很大差异。单一企业在单一的财务主体范围内自成系统； 受财务资源力量约束，财务活 动领域相对较窄，可利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段有限； 资金可 调剂弹性较小，彳艮难在商品
