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1、PMP 学习1 项目管理的基础1.1 项目与运营1.1.1 项目临时性有明确的开始和明确的结束时间与持续时间长短无关项目的结束必须经过既定审批，不能不了了之独特性是项目可交付成果的重要特点渐进明细一定要在适当的项目范围下进行一定要在项目的边界之内进行，避免渐进明细演变成范围蔓延1.1.2 运营持续性追求相似性标准化的生产线1.1.3 维护和持续运营不包括在项目的生命周期内1.1.4 项目与运营在产品生命周期的不同时点交叉项目收尾阶段在新产品开发、产品升级或提高产量时在改善运营或产品开发过程时在产品退出运行（产品生命周期终点）之前1.2 项目与组织战略、项目组合、项目集1.2.1 组织战略组织的
2、目的在于创造维持和提升自身价值通过项目和运营来实现商业价值项目是实现组织跳跃式发展的唯一途径组织战略是决定项目投资的主要因素1.2.2 项目组合排列项目及资源分配的优先顺序1.2.3 项目集注重项目之间的内在联系1.2.4 项目项目必隶属与项目组合，但不一定隶属于项目集1.2.5 项目是实现组织战略计划的一种手段1.2.6 项目集或项目组合是作为一种实现组织目的与目标的手段1.3 管理1.3.1 项目管理项目目标的主要维度目标项目经理必须把项目干系人对项目利益追求表达成可度量的具体项目要求制约范围、时间、成本、质量顺序笼统的四者之间无优先顺序在具体项目才存在优先顺序由管理层而不是项目经理决定项
3、目经理只是贯彻执行只要正确完成单个项目不考虑项目之间的联系定义，4 个要点识别干系人需求管理期望权衡关系平衡各种约束条件范围、时间、成本、质量、风险、资源滚动规划1.3.2 项目集管理完成一系列相关的项目寻找单个项目管理所不能获取的利益不考虑优先顺序重点管理项目之间的相互联系具体管理措施解决系统中影响多个项目的资源制约和冲突调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理春节晚会协调解决资源冲突舞台、主持人等1.3.3 项目组合管理选择正确的项目并排列优先顺序项目组合管理一般由高层兼任出发点组织战略和资源限制在既定的资源限制下，选择哪些项目才能实
4、现既定的发展战略1.3.4 组织级项目管理通过协调组织驱动因素，提高组织实现战略能力1.4 项目管理办公室1.4.1 管理项目管理的常设职能部门1.4.2 负责制定和贯彻标准化的项目管理流程政策方法指南等1.4.3 为项目选派项目经理，对项目实施结果负责项目经理项目经理是受项目执行组织委派项目执行组织通过管理层授权项目经理领导项目团队去实现项目目标1.4.4 从职能式向项目式变化，PMO 地位越高强矩阵和项目式组织 PMO 经理可直接向 CEO 汇报平衡式和弱矩阵式则不能职能式则更不能职能式最弱2 项目管理 5 大过程2.1 启动2.2 计划2.3 执行2.4 监控2.5 收尾3 项目十大管理
5、知识领域3.1 整体管理3.1.1 制定项目章程启动3.1.2 制定项目管理计划计划3.1.3 指导和管理项目工作执行3.1.4 监控项目工作监控3.1.5 实施整体变更控制监控3.1.6 结束项目或阶段收尾3.2 范围管理3.2.1 规范范围管理3.2.2 收集需求3.2.3 定义范围3.2.4 创建 WBS3.2.5 确认范围3.2.6 控制范围3.3 时间管理3.3.1 规范进度管理3.3.2 定义活动3.3.3 排列活动顺序3.3.4 估算活动持续时间3.3.5 制定进度计划3.3.6 控制进度3.4 成本管理3.4.1 规范成本管理3.4.2 估算成本3.4.3 制定预算3.4.4
6、控制成本3.5 质量管理3.5.1 规范质量管理3.5.2 实施质量保证3.5.3 控制质量3.6 人力资源管理3.6.1 规范人力资源管理3.6.2 组建项目团队3.6.3 建设项目团队3.6.4 管理项目团队3.7 沟通管理3.7.1 规范沟通管理3.7.2 管理沟通3.7.3 控制沟通3.8 风险管理3.8.1 规划风险管理3.8.2 识别风险3.8.3 实施定性风险分析3.8.4 实施定量风险分析3.8.5 规划风险应对3.8.6 控制风险3.9 采购管理3.9.1 规划采购管理3.9.2 实施采购3.9.3 控制采购3.9.4 结束采购3.10 项目干系人管理3.10.1 识别干系人
7、3.10.2 规划干系人管理3.10.3 管理干系人参与3.10.4 控制干系人参与4 组织影响与项目生命周期4.1 公司治理4.1.1 公司业务管理提供宏观指导以及干系人支持，CEO 必须在公司治理框架下开展管理工作4.1.2 在公司治理的指导和支持下，公司运用组织结构与组织文化来协调员工行为4.2 项目治理4.2.1 由项目指导委员会执行项目指导委员会作为项目的最高决策机构，由各干系人组成是联系组织治理与项目管理的桥梁4.2.2 是高级别的项目决策机制层次高于项目管理4.2.3 用来规定应该由什么人在什么时候遵循什么程序来做出与项目相关的重大决定4.3 组织结构与组织文化4.3.1 是对项
8、目及其管理有直接影响的事业环境因素4.3.2 组织结构通常是项目经理与职能经理志坚的权力分配问题职能式直线式同部门，同专业人员兼职，项目做完回归到各自部门职能经理实权，项目经理没有对人员可不通过项目经理直接安排项目经理更像是项目协调员矩阵式弱矩阵平衡式资源使用率高沟通管理负责，需要大量规章制度强矩阵项目式资源式不仅管控着项目，还管控着内部资源资源控制权高但无法与其他项目之间共享资源，重复浪费人员全职，快速决策，但是项目结束后无家可归混合式复合型项目联络员与协调员联络员没有实权，只是负责沟通联络协调员有一定决定权4.3.3 事业环境因素能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素内容理解组织
9、治理高于项目治理组织结构和组织文化地理位置分布集中办公还是分开办公影响沟通及人员管理基础设施包括组织的硬件、软件设施人力资源库组织成员名单、岗位、技能、培训记录等人事管理制度如外包还是只能内部挑选等规定工作授权系统整个组织层面的工作授权，再开始工作已有的沟通渠道哪个岗位的人必须与哪个岗位沟通组织的风险态度和风险承受力项目管理信息系统项目工作条件对质量有影响项目产品运行条件地方政策法规市场行业等标准要求内部的组织治理、文化结构和流程基础设施现有的人力资源状况人事管理制度公司的授权系统组织现有的沟通渠道外部的政府或行业标准市场条件政治氛围干系人风险承受力商业数据库项目管理信息系统导致事业环境因素更
10、新 2 个过程建设项目团队管理项目团队导致人力资源、技能水平、人事管理等更新包括组织治理、组织结构及组织文化，对项目有实质影响4.3.4 组织过程资产两大类别流程与程序启动计划指南和标准特定的组织标准政策人力资源政策健康与安全政策职业道德政策项目管理政策产品和项目生命周期质量政策与程序模版执行与监控变更控制程序财务控制程序问题与缺陷管理程序组织对沟通的要求确定工作优先顺序、批准工作与授权工作授权的程序风险控制程序标准化的指南收尾项目收尾指南或要求共享知识库配置管理知识库财务数据库历史信息与经验教训知识库问题及缺陷数据库过程测量数据库供应商数据库以往项目的项目档案整个项目生命周期中，要经常更新组
11、织过程资产在项目阶段和整个结束时，必须更新组织过程资产4.3.5 项目生命周期分阶段，每个阶段都有交付物成果，阶段验收标准每阶段都可看作单独的项目或子项目项目越早，风险越大，为项目增值的机会越大，进行项目变更代价越小不同类型项目有不同的项目周期阶段划分类型适应型需求模糊，变更大，干系人频繁参与，参加每个迭代期的原型设计与交付预测型需求明朗，变更小，干系人只参与开始和结束阶段（设计和验收）各阶段关系先后顺序以阶段性交付物成果交接为标志风险小，但工期长交叠关系两个前后阶段交叉进行压缩工期快速跟进法风险大，特别是返工风险4.3.6 项目管理生命周期和产品生命周期项目管理生命周期基于管理工作包括 5 个过程管理启动计划执行监控收尾不同类型项目的管理生命周期是一样的项目生命周期与项目管理生命周期阶段划分明显不同项目生命周期基于技术工作划分项目管理生命周期阶段基于管理划分项目生命周期与项目管理生命周期有相同的起点和重点产品生命周期项目生命周期只是产品生命周期的一部分包括一系列产品阶段，如产品研发、导入、上升、成熟、衰退、推出生命周期成本项目建设成本项目建设后的营运成本产品退出市场的处理成本
