《第二章 战略性薪酬管理教学教案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章 战略性薪酬管理教学教案（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章 战略性薪酬管理,第一节战略性薪酬管理与企业战略,战略性薪酬管理的内涵,一整套崭新理念 核心：作出一系列战略性薪酬决策 要回答六个方面的问题： 薪酬管理的目标？ 如何达成内部一致性？ 如何实现外部竞争性？ 如何认可员工贡献？ 如何管理薪酬系统？ 如何提高薪酬成本的有效性？,战略性薪酬管理与企业竞争力,案例分析：三大公司的战略性薪酬管理,微软公司、惠普公司、Medtronic（美敦力公司） 美国美敦力公司(Medtronic.Inc.)，总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是一家在全球居于领先地位的医疗技术公司，致力于为慢性病患者提供终身的解决方案。,惠普之道,指著名的美国惠普公司的价值
2、观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。 可概括为以下几个方面： 依靠利润进行发展 致力于创新 倾听顾客的意见 对人的信任 组织的扩展 组织的管理 对社会的责任,惠普之道的核心价值观,“惠普之道”有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。每个惠普人对五个核心价值倒背如流： （一）相信、尊重个人，尊重员工； （二）追求最高的成就，追求最好； （三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； （四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； （五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。,战略性
3、薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,企业战略,薪酬战略与竞争战略的匹配,竞争战略,创新战略：以产品创新及产品生命周期的缩短为导向 低成本战略：以低于竞争对手的价格向客户提供产品 客户中心战略：提高客户服务质量、服务效率、服务速度,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平 追求成本有效性的问
4、题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖 以效率为中心,经营策略,以客户为中心的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心 提高客户的期望,公司战略,成长战略：关注市场开发、产品开发、创新及合并等。 内部成长战略：整合、利用自身的组织优势 外部成长战略：兼并、收购、联合等 稳定战略：强调市场份额和运营成本 收缩
5、战略：裁员、剥离、清算,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位,低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位,高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能,薪酬的战略维度,第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略,传统薪酬存在的一些问题,1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用
6、的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。 3、20世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。,全面薪酬战略的基本内涵,根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。,全面薪酬管理战略的基本理念,以外部市场敏感性为基础的
7、薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。,全面薪酬的构成：基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。,在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。,全面薪酬的构成：可变薪酬,它具有针
8、对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管
9、理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。,传统薪酬战略与全面薪酬战略的比较,全面薪酬战略的特征,战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到
10、的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。,全面薪酬战略的特征,创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此
11、外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。,IBM的薪酬战略支持其新战略,改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策 原有薪酬体系的特点 （1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级； （3）
12、管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革,改革后的薪酬制度 20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。 （1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。,IBM的战略与文化转型
13、及其薪酬制度改革,（）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导力要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。 在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种， 原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革,（）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将
14、绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （4）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。,面向21世纪的全面报酬战略,进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员
15、工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。,Towers Perrin公司的全面报酬体系,韬睿咨询公司（Towers Perrin）：人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司,韬睿咨询是全球最大的业务咨询公司之一，向各类机构提供人力资源管理、绩效管理及风险管理等方面的咨询服务,并为全球金融服务机构提供精算和管理咨询服务。成立70多年来，韬睿为各大公营和私营机构提供独到的建议和协助。世界500强和财富杂志美国1000强企业中的四分之三皆为韬睿的客户。韬睿在全球 24个国家共设有
16、79个办事处，拥有8000多名员工。,韬睿（Towers Perrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司在美国费城正式注册成立，命名为 Towers, Perrin, Forster & Crosby ，即TPF&C，当时拥有再保险和人寿两个部门。该年度员工人数为26名，营业收入不到20万美元。1983年，公司收购了Cresap McCormick and Paget（战略、人力资源和管理流程咨询 ）。1986年，收购了 Tillinghast （通能）和 Nelson & Warren，使顾问服务延伸到金融及风险管理领域。1987年，公司正式改名为Towers Perrin，即韬睿咨询公司。目前，公司年度收入约为15亿美元。,韬睿咨询在中国,2002年6月，韬睿咨询才进入中国。然而在进入中国短短的几年时间，就在中国市场构建了一个非常知名的品牌形象，尤其是在帮助国内企业IPO（Initial public offerings，首次公开募股）和并购方面的高管薪酬与
