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1、第4 章 系统规划,4.1 概述 4.2 常用的系统规划方法 4.3 业务流程重组,4.1 信息系统发展的阶段论 - 1 计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型，1980年，诺兰又进一步完善了该模型。 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS的建设。,4.1 信息系统发展的阶段论 2 初装(诺兰阶段模型的阶段1) 初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。 特点： 组织中只有个别人具有使用计算机的能力； 该阶段一般发生在一个组织的
2、财务部门。,4.1 信息系统发展的阶段论 4 控制(诺兰阶段模型的阶段3 ) 主要指对组织中计算机的数量进行控制。 特点： 成立了一个领导小组； 采用了数据库（DB）技术； 这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。,4.1 信息系统发展的阶段论 5 集成(诺兰阶段模型的阶段4) 集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。 特点： 建立集中式的DB及相应的IS； 增加大量硬件，预算费用迅速增长。,4.1 信息系统发展的阶段论 6 数据管理(诺兰阶段模型的阶段5 ) 成 熟(诺兰阶段模型的阶段6) 由于80年代时，美国尚处在第四
3、阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。,信息系统战略规划：关于管理信息系统长远发展的计划,系统规划指根据组织的战略目标和用户提出的需求，从户的现状出发，经过调查，对所要开发管理信息系统的技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织和开发队伍、投资规模、资金来源及工作进度，用系统的、科学的、发展的观点进行全面规划。,信息系统规划的主要内容： 信息系统的目标、约束与结构：包括企业的战略目标、外部环境、内部环境、内部约束条件、信息系统的总目标和完成规划的具体衡量标准等 当
4、前的能力状况：硬件、软件、应用系统及人员情况、费用的使用情况、项目进展状况及评价 对应项计划的信息技术发展的预测 近期计划：硬件设备的采购时间表、应用项目开发时间表、软件维护与转换工作时间表等,4.1.2制定战略规划的具体步骤 1、定义约束条件。根据单位的财务资源、人力及物理等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策 2、提出未来的略图。给出MIS 的初步框架，包括各子系统的划分等 3、进行战略分析。对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析 4、确定规划的性质：规划的年限和具体的方法 5、收集相关信息 6、选择开发方案。选定优先开发的项目，确
5、定总体开发顺序、开发策略和开发方法 7、明确战略目标。MIS具有的功能、服务范围和质量等 8、通过战略规划。将战略规划形成文档 9、提出实施进度。估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表,4.2信息系统规划的方法,关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF） 企业组织存在着对组织的成功起关键作用的因素，决策的信息需求往往来自于这些关键成功因素，我们应该把精力集中于那些对管理活动确有帮助的信息，必须具备鉴别与选择信息的能力，而且系统提供给各管理阶层的报告中必须突出有关成功因素的关键。 重视那些必须经常得到管理人员关注的活动区域，对这些区域的运行情况要经常不断地进行
6、度量，并提供这些度量信息以供决策使用。,CSF方法的步骤： 1、了解企业目标 2、识别关键成功因素 3、识别性能的评价指标和标准 4、识别度量性能的数据,企业系统规划法（Business System Planning, BSP）： 基于用信息支持企业运行的思想 BSP法的工作步骤： 准备工作 调研 定义业务过程 业务过程重组 定义数据类 定义信息系统总体结构 确定总体结构中的优先顺序,U/C矩阵法 实现子系统划分的方法很多，“U/C矩阵法”是其中较为常用和有效的方法。 U/C矩阵法的六个步骤 填入“数据类”； 填入“功能”； 标以“U”或“C”； 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； 重排数
7、据类，使所有“C”尽可能靠近对角线； 分组（如下图所示），结果不唯一。,4.3 业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR),BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR 。 1993年,迈克尔汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了企业重构一经营管理革命的宣言书。此书一问世,连续8周被美国时代杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就
8、告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。,业务流程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。,一、业务流程重组的含义,二、BPR的工作内容主要有： 1 打破职能分割，按企业流程改造企业管理 模
9、式，企业管理的指导思想由分工论转向 集成论； 2 减少管理层次，下放权力，组织扁平化， 按项目确定流程、实现劳动力的动态组 合，领导是教练，职工参与管理； 3 团队组织和并行工作是企业劳动组织的主 要形式；,4 重视人的素质而不单是技能，由重技能培训转向重 教育； 5 工作业绩考核重结果而不重工作量； 6 信息系统是BPR的主要手段，信息系统应保证企业各部分之间和企业与用户、企业与合作者之间的信息畅通和工作高效率。,三、BPR实施的三个阶段：,第一阶段：发现准备阶段。一是企业定位，确定可能开展的项目，确定哪些流程划入可能再造的范围，同时提出再造要求与目标；二是进行初步的影响分析，在前项的基础上
10、对项目加以审议；三是选择第一项目，明确范围，第一项目的选择意义重大，事关以后各流程是否能顺利改造。,第二阶段：重新设计阶段。一是开始业务流程的再造工作，特别是要弄清楚现有业务流程中存在的问题；二是界定新的业务流程备选方案。三是评估每一个备选方案可能需要的代价及其产生的效益，最终应该是提出一个可予实施的方案。 第三阶段：具体实施阶段。一是选择最相宜的方案，二是实施方案，三是更新模型及其他资料，为其他BPR的开展提供参考.,四、业务流程再造实例,销售定单完成过程 原来的流程：,改造后的流程,案例一：福特公司的应付帐款系统 （1）,采购部门,应付帐款部门,采购订单,供应商,仓库,发票,收货单,采购订单副本,货物,付款,业务重组前应付帐款流程（见票即付款）,案例一：福特公司的应付帐款系统 （2）,采购部门,应付帐款部门,发送采购订单电子数据,供应商,仓库,收货确认,货物,电子付款,业务重组后应付帐款流程（收货即付款）,采购订单数据,中央数据库,案例一：福特公司的应付帐款系统 （3）,业务流程重组之前：北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 业务流程重组之后：应付帐款部门的员工减少了75%（精简为125人）。,
