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1、施工企业项目经理的素质要求与选拔任用建设工程项目管理是一项特殊而复杂的一次性活动，其管理涉及到人力、 技术、设备、资金、设计、施工、生产准备、竣工验收等多方面的因素和多元化 的关系。为了更好地进行计划、决策、组织、指挥和协调，保证项目建设按照客 观规律和科学程序顺利进行；为了统筹安排、提高效率以取得项目管理的成功， 就必须设置工程项目管理负责人一一项目经理。 建设部颁发的建筑施工企业项 目经理资质管理办法中指出“建筑施工企业项目经理， 是指受企业法定代表人 委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人”，这就决定了项目经理的地位：是项目中最高的责任者
2、和 组织者，是项目最高指挥者和最高决策者， 是决定项目管理成功与否的关键。项目经理在项目管理中的地位，决定了项目经理的岗位是施工企业面向市场 的岗位，是企业与建筑市场的结合部，是在竞争中用户评价企业形象和信誉的直 接对象。因此，对于施工企业来说，选拔并任用适应社会主义市场经济要求、适 应建筑市场竞争规律的懂技术、善管理、会经营的高素质的职业项目经理队伍， 既是搞好工程项目管理的关键，乂是企业立足于激烈竞争的建筑市场的根本保证。1项目经理的素质要求任用德才兼备的项目经理是施工企业搞好工程项目管理的重要条件和首要 任务。但在具体的工程项目管理实施过程中， 大部分施工企业对项目经理应具备 的素质一般
3、没有具体明确的要求， 对项目经理的选拔大都是凭经验、 凭印象，导 致有的项目经理上任后不能胜任。那么，项目经理应具备什么样的素质呢？(1) 项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者，是工程项目管理的中心，在整个工程项目管理活动中占有举足轻重的地位。他的每一个思路，每一项决策，一言一行都会影响 到整个施工项目的成败。因此，这就要求现代施工 项目经理首先要具备过硬的政治素质和很强的法律意识。同时还应具有正确的企业经营理念，具有创新和改革意识，有强烈的事业心和社会责任感。 这是社会主 义现代企业制度的基本要求。(2) 应具有一定深度的专业技术知识。项目经理作为项目实施的最高决策者，如果不懂技术，
4、就无法按照项目的工艺逻辑、 施工逻辑来组织实施。更难以鉴别 项目工艺设计、设备先型、安装调试及施工技术方案的优劣， 对项目实施中的重 大技术决策就没有发言权。并且对在施工中遇到的技术问题，难以从提出的解决 方案中进行正确的决策。而这些正是胜任项目经理的重要条件。当然，不能要求项目经理对所有工程技术都样样精通， 这样要求也不现实，但至少项目经理必 须对有关工程技术熟悉，至于更深层次的技术方面的问题，可借助于项目配备的 技术专家或具备高、中职称的高级技术人员协助解决。(3) 应具有相当广度的专业管理知识和管理技能。管理薄弱是当前施工企业 在项目施工中相对更薄弱的环节，因此掌握科学先进的专业管理知识
5、和管理技能 对项目经理来说是更为迫切、更为显著的要求。工程项目管理涉及的方方面面很 广，这就要求项目经理对决策理论、 项目管理、系统工程、施工管理、网络技术、 价值工程、全面质量管理等管理理论以及行为科学、 经济合同法、建筑技术经济、 成本管理、目标管理、计算机等管理技术有较全面的了解， 才能在项目管理中得 心应手，灵活自如地运用各种管理方法和管理技能来解决处理项目日 常管理工 作，保证工程项目顺利地实施。（4）应具有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力。项目经理对项目的 一切管理，归根到底是对人的管理。项目经理既要把从各部门抽调来组成项目班 子的人员团结好，带领他们圆满地实现项目目标，乂
6、要遇到企业内外的人际关系， 既要与外部环境的人打交道，乂要与内部人员处理好关系。只有协调好各方面的 关系，才能调动项目各方的积极性。没有高超的领导艺术、良好的组织管理和协 调能力而只会埋头苦干是不能胜任的。（5）应具有丰富的实践经验和现场阅历。项目实施过程中，项目经理会遇到 许多具有“非程序性”、“例外性”的问题，难以套用书本上现成的理论知识， 而必须依靠过去实践中积累的经验才能得以解决。（6）应具有良好身体素质。这是因为项目经理不但要承担繁重的工作，而且 生活条件和工作条件都因现场性强而相当艰苦。因此，项目经理必须年富力强， 具有健康的身体，以保持充沛的精力和必须的体力，才能很好地适应工程项
7、目艰 苦环境的要求。2项目经理的选拔任用施工企业项目经理的任用，必须根据建设部建筑施工企业项目经理资质管 理办法进行。没有取得相应级别项目经理资质的人员， 不能选派为企业承包工 程项目的项目经理。但取得项目经理资质的人员，也并非一定要上岗担任项目经 理。取得相应项目经理资质的人员，是否得到企业的任用，项目经理自身素质和 具备的条件非常重要。这样在同样资质条件的项目经理中， 施工企业经常会出现 项目经理的遴选和任用问题。施工企业对项目经理的选拔和任用应依照图 i所示的程序进行。首先应根据中标承建的工程项目的具体情况和规模，来确定项目经理所必须具备的资质等级。我们以某施工企业工程项目规模的划分（如
8、表i所示）以及工程项目 规模与项目经理资质等级的对应关系（如表2所示）作为示例。据此圈定符合所需 资质等级要求的具备建设部颁发的 建筑施工企业项目经理资质证书 的有关人 员作为选拔考核的大范围目标群； 从中按照项目经理的素质要求进行遴选， 推选 出若干推荐对象进一步的考核；根据考核结果，重点选择出35人作为选拔对象；对选拔对象的进一步考核，有两种方法：第一种方法就是将选拔对象的名单 交局（处）长，由局（处）长从中提名任用对象，经党政联席会议研究讨论，决定出 项目经理的最终人选，然后由局（处）长任命；第二种方法就是由这 35名选拔 对象通过公开答辩的方式进行公开竞争。 各人针对项目的具体情况写出
9、自己的党 选纲要，阐述对项目的认识、明确拟采取的管理方式和管理方法、 初步的施工组 织设计构想、重难点工程的技术保证方案、质量和安全保证措施以及拟达到的具 体经济技术目标等进行公开答辩，并回答答辩评审委员会提出的问题。然后根据 答辩评审委员会的评审结论，确定出项目经理的最终人选。对丁施工企业来说应采取两种方法并用的原则，机动灵活地选拔并任用项目经理，做到使优秀的项目经理承担相应适当的工程项目的管理， 提高企业工程项目 管理水平，增强企业竞争力。3项目经理任用中存在的问题及对策(i)存在着行政任命项目经理的比例远远大丁竟聘上岗项目经理人数的不良 现象。行政任命的主观、随意性较强，不利丁选拔任用优
10、秀的项目经理。为解决 这一问题，施工企业应建立健全项目经理竟聘任用体制， 在项目经理上岗前由企 业项目经理答辩评审委员会坚持公正、客观的原则进行全面考核，采用公开竞争、 民主评议的办法，选拔出德才兼备的懂技术、会管理、善经营的人员担任项目经 理，提高项目管理水平。 存在着谁联系的工程项目谁当项目经理的问题。任何人都可以通过各种 渠道联系到工程任务，但他不一定就能胜任项目经理的工作。 因此施工企业应把 生产经营人员和工程管理项目管理人员区别开来，联系到工程任务可以给予奖 励，具体进行工程项目管理则一定要任用具备相应资质条件的项目经理人员。(3) 对项目经理的任用，当前大多数施工企业一般是在该工程
11、项目中标后才予选拔任用。这样该项目经理对工程项目的管理就缺少了投标签约阶段的管理和 控制。对项目经理的任命应该在确定要进行某一工程项目投标后，就马上进行选拔任命。由该项目经理组织投标活动，根据工程项目的具体情况和他对该工程项目的管理构想以及企业的具体要求，确定投标报价、编制实施性施工组织设计、 重难点工程的技术保证和实施方案、 质量和安全保证措施等，至到中标签约，再 接着进行具体的工程项目施工管理， 保证项目经理对工程项目全过程、 全方位的 管理和控制。(4) 当前施工企业普遍在项目经理的培养方面重视不够。一般没有选拔培养 项目经理的具体实施计划，而是在现有的担任项目经理或担任其它项目领导职位却未取得项目经理资质证书的人员中进行选拔和培养，并为此类人员办理项 目经理资质证书。这种方法严重地本末倒置，制约了优秀的、有潜力的项目经 理人才的培养。实际上，施工企业培养项目经理是一个积极主动的过程，应制定具体培养计划，确定培养候选人，注重理论联系实践的培养方式，使项目经理候 选人在理论上进行学习，在实践中加以锻炼，这样才能培养出全方位的懂技术、 会管理、善经营的优秀项目经理，从而加强工程项目的管理，提高企业整体管理 水平。
