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1、提高工程建设监理企业人力资源管理若干对策王霞娟江苏江淮工程建设监理有限公司本文通过对工程建设监理企业人力资源管理现状及其 主要问题的分析，运用人力资源管理理论，展开了提高工程 建设监理企业人力资源管理水平的研究，针对监理企业管理 中的各种问题提出了若干对策措施。目前监理企业多数为家族型企业：只有两个资源即老板 和机会；少数为 主管主导型企业；员工主导型基本没有。监 理公司因监理收费低，除全国注册监理工程师外，监理人员 文化程度偏低，员工的综合素质较低，缺少技能的培训，更没有形成培训系统。监理企业没有自己的战略定位。员工看不到企业的远景 的，因而无从谈自己的个人职业生涯设计，留不住员工的心，不能
2、做到员工与企业共赢。由于监理企业没有自己完整的企 业文化建设，因而不能做到企业文化留人。监理企业监理人员的行为不规范，职业操守良莠不齐。影响企业形象和企业 的社会地位，不能吸引员工，不能发挥团队合作的力量。监 理企业没有创建自己的品牌经济的意识，没有自己的Logo，因而员工没有自己能在一个公众景仰的监理公司工作而感 到自豪的感觉，因而留不住员工的心，更谈不上受老板终身 雇佣。不能做到企业品牌留人。监理企业激励机制不完善， 甚至没有绩效考核体系，员工感到分配不合理，制度体系不 完整，执行情况是认人为亲，不能满足员工对工作生活质量 的要求，引起员工不满。没有的专门的人力资源管理部门， 未形成完整的
3、、可操作性的员工招聘系统。人力资源管理方 法处于低级阶段。，人力资源管理部门缺乏人力资源管理的 专业理论指导。直线经理人和人事经理人的人力资源管理职 责不明确，没有对他们进行培训。对人力资源的管理没有战 略计划，不能满足组织目标计划的要求，经常造成职位空缺 又不能及时补充，使企业战略目标的实现受阻。在这些背景 下，对工程建设监理企业人力资源管理进行研究已成为当务 之急。随着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为组织 实现自己战略目标的关键因素。不论是什么类型的组织， 也不管组织的规模是大还是小，组织中的人都将决定着组 织的兴衰与成败。在激烈的市场竞争中，监理企业所面临 的环境正在发生迅速的变化
4、。监理企业需要提高建设工程 咨询服务质量，包括对建设工程的质量控制，投资控制， 进度控制，合同管理，信息管理，协调内外部关系（简称三 大控制，二大管理，一大协调）进行全过程监理或仅施工阶 段的监理，需要降低监理成本，特别是因工期延误造成监 理人员预算成本的增加向建设单位又算不到延期费用（即使 工期的延误不是因监理人员的原因造成），这个原因往往会 导致某工程监理成本上升说到底尽管延期的原因复杂，很 多工程的工期能否按合同实现，驻工地监理项目部特别是 总监起着至关重要的作用，某监理人员在某工地的表现会 直接影响企业监理业务承接的成功率，因此监理企业为了 打造出一支具有竞争力的监理队伍，向建设单位提
5、供满意 的服务，组织中各个层次的管理人员和所有的现场总监， 总监代表，专业监理，监工人员，总帐会计，现金会计， 办公室文秘人员，档案管理人员，公关部，招投标部，人 力资源部都需发挥更加积极和富有创造性的作用。一， 明确直线经理与人事经理的分工所有经理人员都承担着一定的人事管理的职能，都要 涉及到选拔、面试、训练和评估等人事管理活动。直线经理人拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有 权直接指挥其下属的工作。因此直线经理人需要负责完成 组织的基本目标。职能经理人不拥有完成生产和销售等实 际业务的下属，他们只是负责协助直线经理人完成组织的 基本目标。人事经理就属于职能经理人，他们负责协助生 产经理和
6、销售经理等直线经理人处理选用、评估和奖励等 事物直线经理人的人事管理职权包括指导新进企业员工、训 练员工掌握新的技能、分派适当的人员担任适当的工作、 负责帮助下属员工改进工作绩效、培养员工合作的工作关 系、向员工宣传公司的各项规定与政策、控制本部门的人 事费用、开发手下人员的工作潜力、激发与保护下属的工 作积极性和维护下属的身心健康等等。当公司的规模很小 时，直线经理人可以独立完成上述工作。但是，当公司规 模很大时，为完成上述各项工作，直线经理人就需要人事 职能部门的协助、人力资源管理的专业知识和具体建议。人事部门职能经理人的人事管理职权既有与直线经理人 相似的直线职能，也有人事经理人特有的服
7、务职能。人事 经理人的直线职能包含两层含义：一是在人事部门内部， 人力资源经理必须行使直线经理人职权，指挥自己的下属 工作。二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理 人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人事主管 的“隐含职权”。这是因为其他的直线经理人知道人事主 管由于工作关系能够经常接触最高管理层。因此，人事主 管所做的建议经常被看做是上级指示，而受到直线经理人 的重视。人事经理人的服务职能指的是：一方面，人事主 管和人事部门作为最高管理当局的得力助手，要协助企业 的最高管理当局保证人事方面的目标、政策和各项规定的 贯彻执行。另一方面，人事经理人要为直线经理人提供人 事管理方面的服
8、务，其中包括：帮助直线经理人处理所有 层次员工的任用、训练、评估、奖励、辅导、晋升和开除等各种事项；帮助直线经理人处理健康、保险、退休和休 假等各种员工福利计划；帮助直线经理人遵守国家各项有 关劳动和人事方面的法律和规定；帮助直线经理人处理员 工不满和劳工关系。在解决这些问题当中，人事主管和人 事部门必须提供最新的信息和最合理的解决办法。人力资源管理部门对其它的具体业务部门具有重要的支 持作用。人力资源部通过开展工作的人性化活动，使非常 技术性的工作与人们的需要相互适应，从而达到了提高企 业经营绩效的目的。其具体的实施办法包括工作的丰富 化、操作的简化和工作的轮换制度等。人力资源部门帮助 业务
9、部门实行弹性工作时间制度，解决了由于交通不便和 员工生物钟不同产生的缺勤率高和工作效率低下的问题。 公司越来越重视员工的职业前程计划，满足员工对职业前 程的咨询要求，解决他们工作中的压力。在这些方面，人 力资源部门对整个企业的发展作出了很大的贡献。直线经理人和人事经理人的人力资源管理职责的区别总结为下表：职能直线经理责任人事经理责任录用提供工作分 析、工作说明和最 低合格要求的资 料，使各个部门的工作分析、人 力资源计划、招 聘、准备申请表、 组织笔试、核查背人事计划与战略计 划相致。对工作 申请人进行面试， 综合人事部门收集 的资料，做最终的 录用决定景情况和推荐资料、身体检查保持公平对待员
10、工、沟通、当面解 决抱怨和争端、提 倡协作、尊重人 格、按照贡献评奖薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工月服务发展在职培训、工 作丰富化、应用激 励方法、向员工反 馈信息技术培训、管理发展与组织发展、职业前程规划、咨询服务、人力资源管理研究调整执仃纪律、解雇、提升、调动调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询二，最大化满足员工工作生活质量人力资源管理活动的结果变量是劳动生产率、工作生活质量和企业的经济效益，三者之间存在着密切的联系， 人力资源管理的一个基本假设是所有管理者的人力资源管 理活动的优劣对于组织来说可以用金钱来衡量，对于管理 者的同事和下属来说，可以工作生活质量来衡量。提高劳
11、 动生产率的目标是要让人们工作得更加聪明，而不是更加 辛苦。工作生活质量一般有两种含义：一是指一系列客观的组 织条件及其实践，包括工作的多样化，工作的民主性和员 工参与管理的程度，以及工作的安全性。二是指员工工作 后产生的安全感、满意程度以及自身成就感和发展感。第 一种含义比较强调描述工作的客观状态，第二种含义比较 强调描述员工的主观需要。如果把这两种含义结合在一 起，工作生活质量就是指员工喜欢他们所在的组织，同时 组织也具备能够满足员工自我成就需要的工作方式，换言 之，工作生活质量是指在工作中员工所产生的心理和生理 健康的感觉。美国一项调查表明，在辞职的打字员中，有 60%是由于工作枯燥无聊
12、，而不是工作任务繁重。影响工作生活质量的因素包括：劳动报酬（77%的员工认为最重要）、员工福利（主要指医疗保健和退休保险问题 等）、工作的安全性、灵活的工作时间、工作的紧张程度、 参与有关决策的程度、工作的民主性、利润分享、公司改 善雇员福利的计划和一周 4天的工作制等。接受工作生活质 量要求的目的是减少员工的抱怨和争吵，促进员工的积极 性，提高产品质量和降低缺勤率，从而获得效益。监理企业的人力资源管理应该是以高度的参与和认同为 基础的管理：员工在企业中感到自己受到尊重，被企业关 心，同时他们也忠心耿耿地为企业的最大利益而努力工 作。三，人性的基本假定理论的运用在管理思想史上，已经提出了多种关
13、于人性的假定。麦格雷戈(D.MC Gregor)提出了 X理论和丫理论。X理论的 基本假定是人们普遍不喜欢工作，尽可能逃避；由于人的 本性不喜欢工作，所以必须用强迫、控制、指挥和惩罚等 手段才能使人付出努力；一般而言，人宁可接受指挥，而 不愿承担责任。丫理论的基本假定是：一般而言，人的本质 不是不喜欢工作，要使人们努力工作来完成组织的目标， 高压控制与威胁惩罚并不是唯一的手段；成就感、自尊和 自我实现等较高层次的需要可以激发人们工作的积极性， 在适当的条件性，大多数人不仅会承担责任，而且会更进 一步主动承担责任；多数人都能发挥出相当水平的想象 力、聪明才智和创造力，来解决组织中的各种问题。利克
14、特(R.Likert)提出关于组织系统的基本理论。他根 据X理论建立的系统I理论认为：管理当局对下属没有信 心，也不信任他们；各种决策和组织目标的设定都由最高 管理当局单独进行；员工在害怕、威胁和惩罚的气氛中被 迫工作；控制权高度集中在最高管理当局。监理企业可以通过分析观察有哪些人人属于这种类型， 哪些人只想在工作时间循规蹈矩地工作，愿意接受别人的 指挥，不愿意在工作中承担领导职位，只想下班后拿着薪 水尽情的享受生活，不追求事业上的成就感，因此监理企 业可安排他们在一些标准化、流程化、个人技术水平要求 高的有专业特长的岗位上，这类人按时给他们兑现薪水， 让他及时行乐，他们就满足了。根据丫理论建
15、立的系统IV理论认为：管理当局对下属完 全信 任，而且很有信心；决策权广泛分散，实行分权制 度，员工因为参与公司的决策而受到激励；上级和员工之 间存在相当友善的互动关系；控制权分散，基层也能充分 参与公司事务。监理企业可根据积极性格图解理论对员工进行分析、调 查、观察、沟通，找出这种类型的员工，这种类型员工大 多属于力量型(D型)的具有领导才能，有一部分属于活泼 型I和思考型C相结合的类型，对于这种类型的人，可把他 们放在有开拓和创造性的岗位上，或者让他们自立的去开 拓市场，或者给他们授权，让他们自主管理监理工地，既 可节省监理费，又可使监理工地处于良好的受控状态。威廉.大内(William
16、Ouchi)1981 年出版的- 书中提出了 ，对日本在二战以后经济起飞期间日本企业的成功管理理念和实践进行了总结。的基本要点是：企业实行长期雇佣制度；强调集体决策，员工个人有对工作任务的期待；比较缓慢的晋升；对于所有的管理职员 和非管理职员都给予信赖；在组织内部创造一个亲密、融 洽、合作的家庭气氛；组织中的层次比较少，维持一个比 较公平的阶层制度，强调以工作小组完成工作的方式；采 用内在的、非正式的管理方式。监理企业可以根据员工的不同需求，区别对待、个别处 理对人力资源进行管理。 四，激励员工的需要激励机制包含两个要素：一、发现他需要什么，然后用 这个事物作为员工完成工作的报酬，即找需求，发现他的梦 想。二、确定他的能力是否可能完成这项工作，换言之， 欲望和能力是实
