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1、1,第三章 项目管理过程组 -案例研究,Information Technology Project Management,Fourth Edition,2,项目管理过程组,项目管理是一系列相互关联的过程组 例：制造电影包括剧本创作（启动） 、制作（计划）、表演和导演（实施）、编辑（监控）、在电影院放映（收尾）等。 The project management process groups include: Initiating processes（启动过程） Planning processes（计划过程） Executing processes（实施过程） Monitoring and c
2、ontrolling processes（监控过程） Closing processes（收尾过程）,3,过程组在整体时间轴上的活动水平及相互叠加,5,第四章项目集成管理,黄春萍 河北工业大学管理学院,6,主要内容,什么是项目集成 项目选择 项目集成管理概要,7,案例,尼克在一家位于硅谷的公司工作。最近刚被任命为一个非常重要的生物技术项目的项目经理。这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪开发软件与设计硬件。每台仪器的售价约为20万美元，一些客户可能会购买数台仪器。如果有100台仪器全天24小时连续工作的话，人类所有的基因组可能在不到两年的时间内就会全部解密。该生物技术项目是该公司最
3、大的项目，预期将来会有巨大的增值潜力和潜在收益。 不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。项目已经进行了三年，项目经理也更换了3次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目的首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必须在4个月内推出DNA排序仪软件的第1版，并在9个月内推出应用版。他们急于让项目出成果，主要原因是为了满足正在与一个大公司进行的收购谈判的需要。,8,尼克精力充沛，聪明过人，并且具备项目成功所必需的专业背景。他深入分析了技术问题，最后找到了导致DNA排序仪无法投入工作的关键错误。 然而，作为项目经理这一角色，他正面临困境。虽然尼克和他的项目团队实现了产品的准时推出，但由于尼克没
4、有专注于管理工作，高级管理层对他并不满意。他从来没有为项目工作编制过准确的进度安排和详细计划。他并没有做一个项目经理应该做的工作，而是成了一位软件集成者和问题解决者。 然而，尼克还是无法理解高级管理层的问题他不是按时推出产品了吗？他们难道就没认识到其价值？,9,一、项目集成管理的概念,项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。,10,项目集成管理的特性,综合性管理的特性 全局性管理的特性 内外结合的管理 全要素的管理 全团队的管理,Focus on pulling everything to- gether to reach projec
5、t success!,11,项目集成管理过程1,制定项目章程: 与利益相关者共同合作，制定正式批准项目的文件章程。 创建初步的项目范围说明书:开发总体的范围要求。 制定项目管理计划: Coordinate all planning efforts to create a consistent, coherent documentthe project management plan.,12,项目集成管理过程2,指导和管理项目实施: 执行项目计划。完成交付物、变更请求、工作绩效信息、被实施的变更请求、纠正措施、预防措施和缺陷修复。 监控项目工作: 监控项目工作是否符合项目的绩效目标。 整体变更控
6、制: 协调所有影响项目交付物和组织运营资产的所有变更。 项目收尾,13,1.识别有潜力的项目 2.将信息技术和公司战略相结合 3.选择项目的方法 4.项目章程,二、项目选择,14,1.识别有潜力的项目,SWOT 分析: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats,15,2.将信息技术和公司战略相结合,沃尔玛的存货控制系统：低成本 联邦快递：高服务 支付宝：高安全,16,3.选择项目的方法,聚焦于广泛的组织需求 将信息技术项目分类：动机、时间和优先权 进行净现值或其他财务分析 使用加权打分模型 使用平衡计分卡方法,17,净现值（ Net P
7、resent Value Analysis ）,NPV函数,18,加权打分法（ Weighted Scoring Model ）,19,4.项目章程,一份正式确认项目存在的文件。它指明了项目的目标和管理的方向，授权项目经理利用组织的资源去完成项目。基本信息： 项目名称和批准日期 项目经理姓名和联系方式 一份简要的时间表 一份项目预算摘要 项目目标的简短描述 简述计划使用的项目管理方法 项目角色和责任矩阵 项目关键利益相关者的签名栏目 能让利益相关者评论的栏目 示例：P51,20,三、初步的范围说明,编写项目范围说明书，防治范围蔓延 主要内容： 项目目标 产品或服务的需求和特征 项目假设和限制条
8、件 项目的组织结构 初步的风险定义清单 里程碑进度表概要 。 尼克缺少,21,四、项目管理计划：,通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划） 运用集成和综合平衡的方法所制定出的 用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。,22,项目管理计划的主要内容,整体介绍 如何组织开展项目的描述 项目运用的管理和技术方法 时间进度表和预算,23,软件项目管理计划的内容模板,24,Stakeholder Analysis,A stakeholder analysis documents important (often sensitive) informa
9、tion about stakeholders such as stakeholders names and organizations roles on the project unique facts about stakeholders level of influence and interest in the project suggestions for managing relationships,25,Sample Stakeholder Analysis,26,五、项目实施,Project plan execution involves managing and perfor
10、ming the work described in the project plan The majority of time and money is usually spent on execution The application area of the project directly affects project execution because the products of the project are produced during execution,27,What Went Wrong?,许多人根据自己过去的经验对计划并没有很好地理解。上级领导经常要求做计划，但随
11、后计划到底有没有执行就没人过问了。 例如，某个项目经理声称要在2个月内与每个项目小组的负责人谈话以检查其计划的执行情况。由于忙于另外一个业务工作，他把第一次会议取消了。他没有解释自身的原因就又另外安排了这个会议。2个月之后，这个项目经理谈过话的项目小组负责人还不到一半以上。 连经理都没有很好地遵循自己订的计划，项目组成员就有理由说我又干嘛还要老老实实地遵循我的计划呢？,28,Important Skills for Project Execution,General management skills like leadership, communication, and political
12、skills Product skills and knowledge (see example of “What Went Right?”) Use of specialized tools and techniques,29,Tools and Techniques for Project Execution,Work Authorization System项目工作授权系统: a method for ensuring that qualified people do work at the right time and in the proper sequence Status Rev
13、iew Meetings项目进度情况评审会议:regularly scheduled meetings used to exchange project information Project Management Software项目信息管理系统: special software to assist in managing projects,30,六、监控项目工作,项目绩效 评估项目整体状况 估计特别需要注意的地方,31,七、项目变更的总体控制,在整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更 项目变更的总体控制要求做到： 尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 确保项目产出物变更与项目任务计划更
14、新的一致性 协调各个方面的变更要求,32,需求变更控制流程,33,项目变更总体控制的方法与工具,项目变更控制系统： 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。 包括： 项目变更的书面审批程序 跟踪控制体制 审批变更的权限层级等 变更控制委员会,34,项目配置管理方法,项目配置管理方法是项目变更控制的一部分或一个子集 项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理 这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督。,35,项目变更总体控制的结果,项目变更的有效控制 项目计划的及时
15、更新 项目变更的行动方案的优化 项目应吸取的经验、教训和相关数据,36,Suggestions for Managing Integrated Change Control,把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程 为变更制定计划 建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会 运用配置管理 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策 通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更 运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通,37,案例结局,尼克所在公司的首席执行官没有与尼克本人和项目团队的成员事先打招呼就另外聘用了一名新的经理Jim来负责首席执行官和项目团队的沟通。首席执行官和其他高层
16、领导对新聘任的项目经理吉姆的表现十分满意，吉姆能经常向他们汇报工作，沟通想法，并且还很幽默。他开始制定标准，以便公司在将来实施项目时作为参考。例如，他为项目计划和进度报告设计了模版文件，并张贴到公司的内部局域网上。但吉姆和尼克相处的不是很好。吉姆的一封邮件本来是发给首席执行官的，但是出于意外，却错误地发给了尼克。在这封邮件中，吉姆提到尼克不好相处，并且多数时间花在了刚出生的儿子身上。,38,尼克看了这封信后火冒三丈，冲进首席执行官的办公室。首席执行官建议把吉姆调到另外一个部门，但尼克不同意。首席执行官没有考虑过多后果，就与尼克终止了合同，让尼克离开公司。由于计划的并购工作，首席执行官知道不管怎么样都得裁人。尼克与首席执行官协商之后，获得了还未来得及休的两个月的带薪假期并以高价兑现了股票期权。尼克与妻子商量后，知道如果辞职，则可以获得7万美元，所以他就接受了终止雇佣合同的建议。接受了项目经理这一职位的失败之后，尼克决心致力于软件开发工作，并且周围这种工作的机会还很多。尼克辞职之后，首席执行官发现又有几个聪明能干的年轻技术人员开始找他要求以同样的条件解除雇佣关系。尼克目前是一
