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1、企业经营战略,范水清 石油大学（华东）经管学院,课程学习要求：,融会贯通管理学基本理论，综合运用以下课程，系统分析企业战略问题，培养战略思维能力，掌握战略规划原理与方法。 管理学原理 经济学 市场营销 人力资源管理 财务会计 统计与预测,教材与参考书,教材：不指定 主要参考书： 教材类 案例类 专题类,第1章企业战略管理概述 1.1 企业战略管理的基本认识,一、何谓战略,战略(Strategy)一词来源于军事： 中国古代是一个对军事战略有贡献的文明古国，孙子兵法在日本为商家必读之物。现代西方管理理论越来越多地到中国的东方文化和哲学中吸收营养 孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不
2、察也。,克劳塞维茨的战争论：战略除了是为了实现战争目的而使用战斗的准确方法之外，它还必须为实现整个军事行动目的而设定相对应的正确目标。 毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。 军事战略=企业战略？ 军事战略企业战略！,1.彼得德鲁克 彼得德鲁克早在1954年9月就提出战略的问题。他认为一个企业应该回答以下两个问题：我们的企业是什么?它应该是什么?,学者关于战略的概念,2、安绍夫（Ansoff）的战略构成说,战略是构成要素的整合。战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。他认为战略应由四个基本要素组
3、成 经营领域 成长向量 竞争优势 协同作用,提出“共同的经营主线”概念。,成长向量：,市场渗透 扩大占有率,市场开发 新区域、新顾客,多角化 新市场、新产品,产品开发 更新、系列化,现有产品,新产品,现有市场,新市场,安绍夫改进矩阵,共同的经营主线,安绍夫指出,企业在制定战略时,有必要首先确定自己的经营性质。 不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质,企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。安绍夫将这种内在的联系称为共同的经营主线,通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向,寻找企业发展的新使命。,3.迈克尔.波特 战略是终点（
4、目标）与达到路径（政策）的结合。,4.安德鲁斯,企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。,5、明茨博格的观点：,战略是一种决策流，产生于管理之间的相互作用。包含： 决策的三个阶段：环境辨识 决策制定 选择阶段 贯穿三个过程： 决策控制过程 决策沟通过程 政治过程 5P模型： Plan Ploy Pattern Position Perspective,明茨伯格归纳的5Ps,明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本
5、内容。 Perspective（企业使命和远景目标） Position（产品/市场关系，即经营领域） Ploy（竞争优势的构建方向） Pattern （竞争优势的构建方式） Plan（实现目标的具体任务）,战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括： 发现企业发展方向 确定企业发展目标 寻求实现目标的各种途径 发现实现目标途径中的各种障碍 判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服 提出解决障碍的原则与基本措施 形成策略与行动途径的组合战略方案 提出策略与行动的次序计划 战略评价与反馈,我们的观点：,战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同
6、的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。 战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。,二、企业战略的本质是什么？,思考：企业有战略与无战略有区别吗,三、 企业战略的一般特征：,（1） 全局性及复杂性 （2） 未来性及风险性 （3） 系统性及层次性 （4） 竞争性及合作性 （5） 稳定性及动态性,中国企业当前战略的特征,变动性及短期性 生存型及保守性 调整性及重组性,四. 企业战略的层次,企业战略 企业的战略角度（范围和多样性） 竞争战略
7、寻求业务独特的竞争优势 职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源 运作战略 企业各个岗位联系产生的优势,1. 企业战略的层次(1),(1) 公司战略 研究对象是一个组织； 该组织是一些相对独立的业务集合体； 主要内容是：“我们应该做什么业务？” “我们怎样管理这些业务？”,1. 企业战略的层次(2),(2) 竞争战略（又称“业务战略”、“SBU战略”） 主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题； 需要回答的问题：“我们应该在何处竞争？” “我们要与哪些产品竞争？” “我们怎样管理这些业务？”,1. 企业战略的层次(3),(3)职能战略 研究的对象是公司内各个职能部门； 它要说明的是，在实施竞争
8、战略的过程中，各个部门应该发挥什么作用，以及怎样发挥这些作用。,母公司战略,子公司 战略,如何定位（产业）,如何竞争（产业内）,如何配置资源,企业战略的构成要素和层次,图1-2 企业战略层次,2.不同层次战略的区别(1),战略层次 主要的战略发展责任者 战略制定的功能和关注的领域 公司战略 CEO，其他关键的人员 建立和管理高水平执行所有业务 （决策执行人员, 是典型的 单元的事物（制定收益目标，加 领导者集体决定。) 强现有业务的地位，剥离不适应 管理计划的业务）； 在有关业务单元之间寻求最佳 的协调并将其转化成竞争优势； 建立投资优先顺序并将公司的资 源投入最有吸引力的机会业务； 重新审查
9、/修订/统一由各业务经 理提出的主要战略途径和方式。,不同层次战略的区别(2),业务战略 总经理/业务单元的领导 设计成功竞争的步骤和方式以及 （决策主要由公司高级执行 维护竞争优势； 官完成，一般是CEO） 形成对改变外部条件的反应； 统一关键职能部门的战略起点； 采取行动来加强公司的专门事物 和运作问题。 职能战略 职能经理（决策主要由 制定职能领域/部门的措施和途 业务单元的领导作出） 径以支持业务战略并实现职能/ 部门的业绩目标；以下领域需 要有职能战略： R低障碍使现有企业易于进入。 购买者的大宗产品 更多的购买者将以最低的价格购买。 标准化的产品 购买者有更多的权力，因为容易在销售
10、人员中转移。 快速的技术变化 引起风险的因素；在技术设施和设备的投资未回收前，它们已 被废弃。 资本需求 大的需求使投资决策成为关键;时间变的重要;创造了进退障碍。 纵向一体化 提高资本需求；相对于部分或没有一体化的企业而言，常常创 造竞争差异化和成本差异化 规模经济 增加数量和市场分额以进行成本竞争。 快速的产品创新 缩短产品寿命周期；由于实施跳跃式发展而增加风险。,二、产业环境分析的作用,扫描行业前景 使企业栖息于一个有潜力的行业中 为企业在行业中确定一个有利的位置,三、 行业发展态势基本分析方法,行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。 行业活动成本：价
11、值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。 行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。 说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。,四、波特的五种竞争力量模型,是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,波特的五种竞争力量模型,（一）产业分析的范围的涵义,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是
12、自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？,（二）五力分析的应用,五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。,一）潜在进入者与进入障碍分析,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。进入障碍的构成因素主要包括6个方面： 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降
13、的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。,单位产品成本,规 模,年产1万吨,规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。,进入障碍的构成因素（续）,2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；
14、服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,进入障碍的构成因素（续）,4. 技术障碍 专利技术；专
15、有技术（know-how技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,进入障碍的构成因素（续）,5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 思考：进入障碍的形成机制,1. 替代产品的含义及其影响 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。,二） 替代品的威胁分析,举例：请下列物品的替代清
