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1、2006年度Q12 工作环境评测与员工敬业度调查 深圳地产 报告,2007年1月,内容,2006年项目回顾 摘要 主要研究发现 深圳地产Q12总体表现 内部差异 各类人群比较 关注后续行动：提升工作环境和敬业度的关键,2,内容,2006年项目回顾 摘要 主要研究发现 深圳地产Q12总体表现 内部差异 各类人群比较 关注后续行动：提升工作环境和敬业度的关键,3,持续监测万科的基层工作环境 了解万科各分公司对Q12管理工具的运用情况及后续跟进工作 调动基层员工的积极性，参与到评测、培训和管理整个流程中去 有针对性地提高一线经理的管理水平 识别“最佳团队”，推广先进经验 战略重点从Measureme
2、nt(测量)逐渐转移到之后的Management(管理),2006年实施Q12的目的,盖洛普万科在2006年第二次开展工作环境和员工敬业度评测和管理项目，目的在于：,4,今年的战略重点,Q12项目流程,Q12,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,年度跟踪,Q12,Management,Mesurement,5,我知道对我的工作要求。 我有做好我的工作所需要的材料设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重
3、要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,2006年测量指标,0. 我对万科作为我工作单位的总体满意程度,Q12TM,我得到过去年公司Q12调查的结果。 我所在的团队就去年Q12调查结果进行了有意义的讨论。 我所在的团队落实了Q12的改进行动计划。,C 3,6,深圳地产Q12问卷完成情况,7,研究定义,均值( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。 大均值(GrandMean ) = 根据以上情况分制对盖洛普
4、Q12问题回答的综合均值。它表明一个工作单位的整体工作环境健康度。 盖洛普Q12 = 盖洛普使用的12个问题，证明能准确测量员工敬业度及其与企业业绩的关系。 顶级回答 = 对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。 敬业阶梯得分 = 评估“敬业阶梯”每个阶段中所有陈述顶级回答的平均百分比。 样本量 = 回答某个问题的人数。 盖洛普50百分位 = 盖洛普总数据库中（2003-2005）的数值，50%被测工作部门的Q12得分在其之上。 盖洛普75百分位 = 盖洛普总数据库中（2003-2005）的数据，25%被测工作部门的Q12得分在其之上。,8,盖洛普员工敬业度指数,敬业 这
5、些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。 从业 这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。 怠工 这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。,盖洛普的敬业度指数旨在帮助客户组织了解其员工的敬业度总体水平。盖洛普基于对Q12项目与工作场所中多种结果变量之间关系的深度研究开发了专有分析工具，根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively
6、Disengaged）：,注：敬业度指数的统计要求样本量大于100，样本量小于100的群组无法计算该指数。,敬业度指数是基于Q12个体反应的指标，有别于Q12团队反应指标。,9,2006年盖洛普全球数据库介绍,本报告中所引用之盖洛普2006年全球数据库涵盖了2003-2005年全球最新数据，它包括了： 476万员工 467000个团队 384个公司机构 覆盖了41种不同的语言，114个不同的国家 欧州 北美 中南美 亚洲 澳洲 非洲 中东 12种行业类型,10,内容,2006年项目回顾 摘要 主要研究发现 深圳地产Q12总体表现 内部差异 各类人群比较 关注后续行动：提升工作环境和敬业度的关键
7、,11,结果摘要 (1),2006深圳地产总体结果 总体满意度： 56的深圳地产员工对万科作为工作单位感到非常满意，位于盖洛普全球数据库的第88百分位，和万科集团总体水平基本持平（55）。 Q12大均值：深圳地产Q12大均值为4.14，位于盖洛普全球数据库第74百分位，略低于万科集团总体水平（4.17）。 深圳地产Q12各维度较去年都有不同程度的提高，其优势特别体现在第三营地的各维度。但是在 “知道工作要求”、“做最擅长的事情”、“表扬认可”、“关心个人情况” 这些维度的表现相对比较薄弱，而这些维度正是位于敬业阶梯基石部位的维度，尤其值得管理层关注。下一步的工作重点应该是抓好管理效能，把“基础
8、”打扎实，即围绕敬业阶梯大本营和第二营地的维度展开工作。 敬业员工和怠工员工的百分比比例为16.3:1，比05年有大幅提高，也高于万科集团06年的总体水平。 内部差异 06年深圳地产Q12大均值最高的部门是万科城项目部，最低的是客户服务中心。除了人力资源部、营销经营部和客户服务中心外，其他部门06年Q12大均值都较05年有所提高，其中万科城项目部的上升幅度最大。 深圳地产最优秀的团队Q12大均值为4.80，位于盖洛普数据库第98百分位而最差的团队大均值为3.25，位于第12百分位。 深圳地产有45%的团队位于盖洛普全球数据库75百分位以上，比05年有明显增长，但略低于万科集团06年的总体水平。
9、 团队之间最大差距见于：及时肯定和表扬、谈及进步、高质量工作、重视员工意见和关心个人情况、做擅长的事情等各个方面。,12,结果摘要 (2),需要关注的人群 客户关系线条/客户界面员工：这些员工的Q12得分相比去年有大幅度下滑，在Q12的各个维度的评价均显著低于深圳地产总体，需要引起管理者的特别重视，他们在万科扮演着“公关大使”的角色，他们的敬业度会直接影响万科的客户关系和万科的品牌形象。此外，市场营销线条员工也需要管理层的关注。 年龄：25岁以下新员工，他们对Q12中除了“材料设备”之外的其他维度的评价较低。深圳地产可以采取一些措施帮助新员工尽快适应新的工作环境，多与新员工沟通公司的使命目标，
10、尽早明确工作要求、对出色的工作要及时给予鼓励肯定并且适时的关心员工的个人情况。 新动力：新动力员工在“做擅长的事”和“表扬”，以及“使命目标”、“高质量工作”和“最要好朋友”等方面的评价低于非新动力。 关注Q12的后续行动是提升工作环境和敬业度的关键 结果表明，在“得到调查结果”、“展开有意义讨论”和“行动计划得到落实”这些问题上给分较高的员工在Q12上的打分也较高。是否开展评测后的管理工作和工作环境是否改善之间存在高度的相关性。 深圳地产对05年Q12的后续跟进工作中的薄弱环节是“行动计划的落实”，只有39的员工认为团队完全落实了行动计划。 今年的工作重点应该放到评测之后的管理工作。评测只是
11、手段，Q12项目真正的重点在于评测之后的团队反馈及改进行动。各分公司和基层团队必须明确这一点，才能更好的发挥Q12作为管理工具的效能。,13,内容,2006年项目回顾 摘要 主要研究发现 深圳地产Q12总体表现 内部差异 各类人群比较 关注后续行动：提升工作环境和敬业度的关键,14,总体满意度深圳地产,全 球 数 据 库,亚 太 地 区 数 据 库,40,20,75百分位,50百分位,17,33,50百分位,75百分位,中 国 数 据 库,14,30,50百分位,75百分位,Top-2-box,Top-box,顶级回答(Top-box) 数据库对比- 2006最新,万科集团 87th (55%
12、),万科集团92nd,万科集团 89th,深圳地产 88th,深圳地产 90th,深圳地产 93rd,56%的深圳地产员工对万科作为工作单位感到非常满意，位于盖洛普全球数据库的第88百分位，比05年提高了10%，与万科集团总体水平基本持平（55%）。,15,深圳地产74th,Q12大均值深圳地产,全 球 数 据 库,亚 太 地 区 数 据 库,4.15,3.83,75百分位,50百分位,3.82,4.17,50百分位,75百分位,中 国 数 据 库,3.62,3.92,50百分位,75百分位,Q12 GrandMean 数据库对比- 2006最新,万科集团76th,万科集团89th,万科集团7
13、5th,深圳地产Q12大均值为4.14，比05年提高了0.14，位于盖洛普全球数据库第74百分位，略低于万科集团总体水平。,深圳地产 73rd,深圳地产87th,16,Q12各项得分-顶级回答（Top-box）,Q00. 整体满意度 Q12. 学习和成长 Q11. 谈及进步 Q10. 最要好的朋友 Q09. 同事们致力于高质量的工作 Q08. 使命/目标 Q07. 意见受到重视 Q06. 发展 Q05. 关心我的个人情况 Q04. 表扬/认可 Q03. 做最擅长做的事 Q02. 有材料和设备 Q01. 知道要求,深圳地产 2005,深圳地产 2006,Gallup 75th 百分位,大 本 营
14、,第 二 营 地,第 三 营 地,第 四 营 地,增减,40 57 60 46 50 50 40 50 60 47 50 50 70,万科集团 2006,55 56 48 44 42 51 38 47 41 34 31 45 56,46 41 32 29 33 32 24 29 21 12 21 37 46,Q12各项维度均有一定程度提高，但是在 “知道工作要求”、“做最擅长的事情”、“表扬认可”、“关心个人情况”，这些维度的表现相对比较薄弱，特别是Q1/3/4/5这些位于敬业阶梯基石部位的维度尤其值得管理层关注。,17,各敬业阶梯得分顶级回答,大本营 我的获取,敬业阶梯,第四营地 共同 成长
15、,第三营地 我的归属,第二营地 我的奉献,36%,29%,21%,42%,深圳地产2005,深圳地产2006,60%,52%,47%,59%,Gallup 75th,10%,12%,9%,与盖洛普全球数据库75百分位的差距,9%,-9%,2006年较2005年的增减,-22%,万科集团2006,-13%,-6%,与万科集团的差距,-6%,-3%,-8%,+1%,下一步的工作重点应该是抓好管理效能，把“基础”打扎实。,18,与万科集团及优秀团队的对比均值,19,深圳地产-2006年度盖洛普敬业度指数,49%,敬 业,从 业,怠 工,3%,48%,20,敬业度指数两年比较,10.8:1,敬业/怠工
16、比例,敬业员工和怠工员工的百分比分别为16.3:1，比05年有所提高，也高过万科集团总体水平。,16.3:1,12:1,21,敬业度指数：深圳地产 Vs. 各国,22,深圳地产各部门 总体满意度,注：06年万科城项目部05年用的是万科城项目经理部数据；06年东海岸项目经理部05年用的是东海岸项目部数据；06年第五园项目部05年用的是第五园项目经理部数据；06年客户服务中心05年用的是客户关系中心数据,23,深圳地产各部门 Q12大均值,06年深圳地产Q12大均值最高的部门是万科城项目部，最低的是客户服务中心，客户服务中心的分数下滑的比较厉害。 除了人力资源部、营销经营部和客户服务中心外，其他部门06年Q12大均值都较05年有所提高。万科城项目部的上升幅度最大。,注：06年万科城项目部05年用的是万科城项目经理部数据；06年东海岸项目经理部05年用的是东海岸项目部数据；06年第五园项目部05年用的是第五园项目经理部数据；06年客户服务中心05年用的是客户关系中心数据,24,Q01. 我知道
