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1、第七章 战略性计划,没有战略的企业就象 没有舵的船一样只会 在原地转圈，又象个 流浪汉一样无家可归。 乔尔罗斯,本章讲座要点 战略的定义和特征 战略的层次及内容 战略规划的工具,案例,长虹集团之所以能在十几年内迅速发展壮大起来，除了企业领导人倪润峰杰出的才能外，更应该归功于其明确的早期企业战略规划。正是这个战略规划的指导思想贯穿在整个企业的生产及经营活动之中，激励着企业全体员工团结奋进。 20世纪80年代，在中国家电市场的创业初期，有许多电视机生产厂家的实力比长虹要强数倍，然而数年过后有的早已销声匿迹，有的又要为生存疲于奔命。一个企业要发展不仅需要一个能为其指明方向的战略，而且需要一个能告诉他
2、如何去做的规划，决不可无的放失，漫无目的。 倪润峰认为，企业应该有一个准确的战略规划，并把这一战略规划下达到其他的企业管理者和全体成员中，让全体企业员工认识、理解并实施。当时的家电市场，录音机、音响、空调都比彩电需求大。如果投资这些领域，挣起钱来得快得多。然而倪润峰顶着压力始终不为其所动，依然坚持以彩电作为自己的主业，并确立了长虹的战略方针和规划：面对市场展开企业的生产经营，立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界。,长虹雄霸西蜀,这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的“隆中对”。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国战略是否是历史的机缘和巧合？ 长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从
3、日本引进一条具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产10万台彩电的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。不断提高了产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个“孩子”，只能走“独生子女”、“优生优育”的发展道路。按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来基业打下一个良好的基础。 天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初期的筹建中，严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情况下，向咸阳彩管厂一次性预付4000万元，支持其彩管厂的建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市
4、场紧缺时，长虹却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南、挺进中国市场完成了战略性的大转变。,一、战略的定义与特征,小钱德勒：战略是决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标的过程。 明茨伯格：借助营销组合策略4Ps的提法，提出战略的5Ps，即计划（Plan）、策略（Ploy)、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective） 大前研一：战略是以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的活动。,战略的定义,战略的特征,A、竞争性 从战略的角度理解竞争：市场地位；
5、核心能力；产业先见 B、全局性 战略选择要平衡各部门的观点 C、长期性 D、超前性,二、战略的层次,总公司,子公司,事业部,分公司,生产,营销,人力,R&G,财务,公司战略,业务单位战略,职能战略,（一）公司层战略,适用对象：组织的行业变动状况,公 司 层 战 略,稳定战略,发展战略,撤退战略,集中发展,一体化发展,多元化发展,水平一体化,垂直一体化,适应型撤退,失败型撤退,调整型撤退,前向一体化,后向一体化,公 司 层 战 略 模 型,1、稳定型战略,市场需求和行业结构稳定，外部环境变化小的情况下的一种公司战略 （1）实施稳定型战略的导因 企业目前经营状况良好 规避市场风险的考虑 实际操作考
6、虑 巩固成果的考虑 策略性的考虑,稳定型战略的优缺点,1、企业的经营风险相对较小 2、避免因改变战略产生的资源再分配困难 3、能避免发展过快导致的弊端 4、能给企业一个较好的休整期，为今后的发展做好准备,1、稳定型战略会使企业的风险意识减弱 2、稳定型战略假设内外部环境基本稳定，而事实并非如此 3、稳定型战略将资源限定 在特定的细分市场，缺乏开拓和创新意识,优 点,缺 点,1、稳定型战略会使企业的风险意识减弱 2、稳定型战略假设内外部环境基本稳定，而事实并非如此 3、稳定型战略将资源限定在特定的细分市场，缺乏开拓和创新意识,缺 点,2、集中发展战略,将资源集中于生产某一种产品或经营某一类业务以
7、达到提高市场占有率和提高利润额的战略。 实施集中型战略的原因 在相关市场缺乏一条完整的生产线（产品缺口） 在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口） 市场未充分地被利用（利用缺口） 竞争对手的销售量（竞争缺口） 风险,3、一体化战略,垂直一体化 企业在范围内将技术上不同的生产、销售和其他经济过程结合起来。分为前向一体化和后向一体化。 垂直一体化的积极方面： 控制了供应商或销售商，确保来源无虞，降低供应成本 进行价格歧视，形成垄断 获得较大的市场占有率 水平一体化 兼并或收购竞争对手生产相同或类似产品的企业 水平一体化的动机在于 获得规模经济好处 减
8、少竞争对手 较容易地扩大生产能力。,4、多元化经营战略,一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动 分类 多元化经营的关键是适当地选择产品的组合 技术相关产品组合 市场相关产品组合 市场与技术都相关的产品组合 非相关产品组合 多元化经营的动机 实现范围经济 发现新产品或副产品 利用核心能力 分散经营，降低风险,5、紧缩型战略,企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，而且偏离战略起点较大。 特征： 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略 对企业资源的运用采取较为严格和尽量消减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源 短期性 分类 适应型紧缩 适用条件：企业预测到或已经感知到了外
9、界环境对企业经营的威胁，并且认为稳定性战略尚不足以使企业顺利地度过不利的外部环境 失败型紧缩 适用条件：企业出现重大的内部问题 调整型紧缩 适用条件：企业存在一个回报率更高的资源配置点,（二）业务单位战略,又称竞争战略 适用于单一的企业 最根本目的是获得一定的竞争优势 波特将竞争战略分为三种： 总成本领先 差异化 集中战略,相对低成本,标新立异,竞争优势,广 景 目 标,狭 景 目 标,竞 争 范 围,竞争战略的基本类型,1、总成本领先战略 指企业在同行业中的成本状况 成本优势主要来自两个方面： 改善企业价值链构成 对成本驱动因素的控制,2、差异化战略 企业差异化来源于多个方面： 降低用户成本
10、 提高买方收益 使用户的期望价值与企业产品的实际价值相符 3、集中战略 集中战略可以分为成本集中战略和差异化集中战略。 波特：中间危险论,（三）职能战略,也称部门战略 包括技术战略、生产战略、营销战略、财务战略和人力资源战略等 附属于业务单位战略，内容完全根据业务单位战略来确定 具有具体性和职权参与两个特点。很难归结出普遍适用于各个部门一般性战略,三、战略规划的常用工具,SWOT是指组织的优势（Strengths)、劣势（Weakness)、机会（Opportunities）和威胁（Threats) 美国哈佛商学院率先提出和采用的一种分析方法。,1、SWOT分析,SWOT分析图,扭转战略,防御
11、型战略,增长性战略,多元化战略,劣势,威胁,机会,优势,进行SWOT分析应该考虑的因素,优势分析 战略强大，有关键领域内的技能和专门的技术支持 财务资源强大，有充足的财务资源来发展业务 品牌知名度及公司声誉高 被公认为市场领导者，有忠实的客户 能利用规模经济和经验曲线效应 专有技术、重要专利，卓越的技术才能 成本优势 强大的广告和促销能力 产品更新能技能 改善产品生产工艺的卓越技能 良好的客户服务声誉 产品质量比竞争对手优越 很好的地域覆盖能力和分销能力,弱势分析 没有明显的战略方向 生产设施陈旧 资产负债率较高，债务负担过重 同主要竞争对手相比，整体单位成本很高 一些关键的技能或能力正在丧失
12、 公司盈利水平低于平均水平 为内部的经营问题困扰 在研究与开发方面落后 同竞争对手相比，产品线过于狭窄 公司声誉和品牌知名度很低 特约经销商或分销商网络比竞争对手弱 缺乏财务资源为有前途的战略行为提供资金 工厂生产能力利用不足,分析机会 客户群扩大，业务进入新的地域市场、产品细分市场 可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务 将公司的技术诀窍或技能转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场的进入 障碍正在降低 出现从竞争对手处获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以快速扩张 购并竞争对手 所建立的战略联盟扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用新技术 市场上出现了向其他地理
13、区域扩展公司声誉或品牌的机会,威胁分析 出现强大的新竞争对手 替代品抢占公司市场份额 市场增长率下降 外汇汇率和外国政府贸易政策发生不利变动 有关部门采取的管理措施会使公司付出很大代价 很容易受到经济萧条和业务周期的冲击 客户或供应商的谈判能力提高 购买者的 需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲动,2、行业竞争结构分析,由迈克尔波特教授提出。 认为五种力量（产业竞争者、潜在进入者、替代品、买方和供方）决定了行业内的竞争状况，从而决定了行业的盈余状况。 行业的盈余是由行业的结构决定，而与企业的产品和技术水平及其他因素没有关系,产业竞争者 现有企业间的竞争
14、,潜在进入者,买方,替代品,供 方,新 进 入 者 的 威 胁,供方的侃价能力,替 代 品 的 威 胁,卖方的侃价能力,五力模型,决定一个行业内竞争程度 的主要因素有 行业内竞争者的数量 行业增长状况 产品差异化程度 退出障碍,替代品竞争的力量大小 主要取决于三个方面 替代品的相对价值高低 顾客的转换成本大小 顾客的转换欲望,影响供应商讨价还价能力的因素 要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否为该企业的主要投入资源 要素的差别化和转移成本高低 要素供应者是否采取“前向一体化” 的威胁,3、波士顿矩阵,是企业的投资组合分析方法，也称增长/份
15、额矩阵、产品结构分析法 由美国波士顿咨询公司 对米德纸业公司咨询时提出的分析方法 将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析,相对市场份额,市 场 增 长 率,20%高,0 低,高 10,低,10%,1.0,0.1,波士顿矩阵业务类型比较,动动脑筋,某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计发现，发现： 1、A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2、C、D
16、、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3、F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 运用波士顿矩阵模型为该酒类公司设计新的投资与经销方案,4、行业吸引力企业竞争力分析,行 业 吸 引 力,企 业 竞 争 力,高,中,低,高,中,低,行业吸引力-企业竞争力矩阵,行 业 吸 引 力,高,中,低,企 业 竞 争 力,高,中,低,通用矩阵与战略选择,发展类 选择类 退出类,由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司 共同发展起来，故称“通用矩阵”,吸引力与竞争力的评价因素,2011年初，MK集团召开由高层管
