第10章 薪酬管理课件

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1、第10章,薪酬管理,Human Resource Management,本章学习目标,理解战略性薪酬管理的主要内涵； 掌握薪酬体系的基本概念，了解薪酬体系的基本内容 了解薪酬结构的基本内容 掌握薪酬水平确定的基本方法 掌握薪酬体系设计的基本方法 掌握我国社会福利的主要内容,第10章培训开发,10.1 薪酬系统概述,报酬：企业支付给员工的，对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报。 工资：薪酬系统的重要组成部分，是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬。 奖金：企业支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱。 佣金：员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。 福利：企业为员工支付的金钱意

2、外的一切物质待遇。,10.1 薪酬系统概述,1.薪酬体系的构成 薪酬体系由经济报酬和非经济报酬构成，经济报酬是指外在的货币化报酬，即基础报酬、福利津贴和其他一些货币报酬。 基本薪酬：有两种形式，其中岗位薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身对企业的边际贡献而向员工支付的报酬；而技能薪酬是依据员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 可变薪酬：有时又称为是浮动薪酬或是奖金，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。 福利津贴:福利津贴与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬明显的不同点在于,福利不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。,10.1 薪酬系统概述,某商业银

3、行支行绩效工资与经营绩效挂钩情况,10.1 薪酬系统概述,薪酬体系模型,10.1 薪酬系统概述,2.薪酬体系的功能 （1）对员工的保障功能 （2）对员工的激励功能 （3）改善企业经营绩效 （4）吸引与保留人才,10.1 薪酬系统概述,薪酬设计的主要流程 2.薪酬设计主要流程介绍 第一步，薪酬策略与需求分析 第二步，岗位评价与等级划分 第三步,薪酬水平市场调查 第四步，薪酬结构与水平的确定,薪酬策略与需求分析,岗位评价与等级划分,薪酬水平调查,薪酬结构与水平确定,10.1 薪酬系统概述,案例 XX公司的薪酬设计 XX公司是一家合资公司，成立于1995年，目前有员工300余人，在全国有17个办事处

4、。公司在人力资源管理方面起步较晚，尚未形成科学的体系，薪酬福利方面问题比较突出，决定就其薪酬体系进行系统设计。管理顾问经过系统分析诊断，认为该公司在这方面存在的主要问题有：薪酬分配原则不明晰，不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定；不能准确了解外部特别是同行业薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。顾问公司首先在职位说明的基础上，对各个职位所具有的特性进行重要性评价和职位等级评定，最终形成公司职级图；然后，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据；接下来，顾问公司依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对

5、公司的薪酬体系进行设计。薪酬设计的步骤为： 第一步是制定薪酬策略，管理顾问在明确了该公司的具体情况后，进一步分析了公司的经营哲学、企业文化和核心价值观。然后，将XX公司薪酬设计的原则确定为：对内具有公平性，对外具有竞争力。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺

6、性等来确定。,10.1 薪酬系统概述,因为该公司是生产和销售空调的企业，所以把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。在操作中，从技能、体力、责任和特殊知识角度，采用因素比较法对XX公司进行工作评价。 第三步是进行薪酬调查。进行工资价位市场调查的主要数据来源为：国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料；图书及档案馆中年

7、鉴等统计工具书；人才交流市场与组织；各种咨询中介机构等；通过抽样采访或散发专门问卷收集的数据。 第四步是进行薪资结构设计，要利用薪资结构线来表示。因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为1000，在AB线上，相应的薪酬为2500元，在CD线上，相应的薪酬为3500元。,10.1 薪酬系统概述,第五步是薪资分级和定

8、薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大（员工300余人），XX公司的薪点设为30个。列表如下： 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。,A,C,D

9、,B,1000薪点,10.1 薪酬系统概述,10.2 岗位评价,1. 工作分类法 工作分类方法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，这种方法很像在书架的各个格子上贴上标签的过程。 工作分类法的步骤是： 第一，工作评价者应该确定工作类别的数目 第二，为各种工作类别中的各个级别进行定义，这些定义为薪酬体系的建立提供了依据 第三，将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上,10.2 岗位评价,2. 点数法 把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。 点数方法进行工作评价的步骤一般是： 第一，进行工作分析。 第二步，准备工作说

10、明书。 第三步，选择补偿因素，所谓的补偿因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。 第四步，为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异。,10.2 岗位评价,3.岗位参照法 岗位参照法是指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后将其他岗位比照已有标准岗位来进行价值评估。 岗位参照法的具体操作步骤为： 第一，选出几个具有代表性、并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行岗位评估。 第二，根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来。 第三，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，

11、对这些岗位的岗位价值进行调整。 第四，确定所有岗位的岗位价值。,10.2 岗位评价,4.配对比较法 配对比较法是通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有要求进行两两配对比较，从而更具比较结果确定其相对岗位价值的岗位评估方法。,10.3 确定工资水平与工资结构,市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公平性的依据。 薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。 1.调整薪酬水平 2.调整薪酬结构 3.了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势,10.3 确定工资水平与工资结构,企业确定整体薪酬水平通常是根据市场薪酬调研的结果进行的，在进行了市场薪酬调研之后，

12、就可以绘制出市场的薪酬曲线，其中薪酬分位是重要的参数，薪酬分位为10P、25P、50P、75P、90P等，表示假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第10位排名（低位值）、第25位排名（25分位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（75分位值）和第90位排名（高位值）。 薪酬分位,90P,75P,50P,25P,10P,10.3 确定工资水平与工资结构,1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例 在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主要起到激励的作用。 固定薪酬与浮动薪酬的比率,薪酬,基层,职能经理,业

13、务经理,高层,10.3 确定工资水平与工资结构,2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例 在现代战略性人力资源管理的过程中，员工不在被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬也不再是企业的成本与费用。员工与企业之间的关系已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业发展的参与者和决定力量。为了保持企业的可持续发展，必须给予员工长期的激励，特别是给予高级管理人员和核心技术人员以长期的激励。短期薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，职能在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。 国外有调查报告称，近年来美国公司总裁的年度收入由两部分组成：一是基本工资和短期奖金等短期收入，二是股票期权等长期收入。其中，基本工资占总收入的

14、21%，短期奖金占总收入的27%，两者合计即短期收入占总收入的48%；股票期权收入占总入的36%，其他长期激励占总收入的16%，两者合计即长期收入占总收入的52%1。从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长期激励实施较普遍，长期激励占员工总收入百分比也较高。如IT行业就是实施较多长期激励力度也较大的一个行业。这是因为IT企业的经营业绩波动较大，企业的成功与人的关系很大，所以IT企业一般都很重视对员工的激励。,10.3 确定工资水平与工资结构,案例 某IT 公司的战略导向的“全员股票期权替代计划” 一、简介 某IT公司、处于企业发展的初期阶段，确立了“开拓市场、增大研发力度，加强员工

15、的凝聚力和创业欲望”等阶段性战略目标。同时，企业发展初期，各方面的投入很大，现金流相当紧张。 二、根据“股票期权计划的原理”巧妙设计了“全员股票期权替代计划” 1、全体员工薪酬结构 在全员薪酬的结构中，越是高级的职位和越是核心的管理、营销与技术人员，薪酬中固定工资比率越低，而股票期权比率越是高。以管理系列岗位为例，文员固定工资比率为80、中层管理人员工资比率为50，而高级管理人员固定工资比率只有30。 2、推行总报酬率低于市场平均水平的计划 根据每个员工在公司扮演的角色，分成几个不同的等级：最基层员工的基本工资还具有一定竞争力，越往高处走，基本工资就比市场水平低的越多。 其次，为了保证IT企业

16、薪酬的吸引力和竞争性，大规模的使用股票期权计划作为替代。股票期权的特点之一是：不需要企业当期使用过多的现金，支付给员工的是一种将来收益的权利，并且这种权利的实现与企业的实际业绩紧密相连。股票期权替代计划的使用，使IT企业在不降低薪酬吸引力的前提下，尽可能的节约现金数额，使企业有可能将资金用于支持高速成长。这是通过薪酬体系的再设计以较低的代价获取成长所需资金思路。 3、核心员工吸引计划 员工能够得到的股票期权数量取决于几个因素：首先，初次分配时取决于岗位的期权目标数量，它体现了员工所在岗位在组织中的相对价值；其次，取决于个人对公司成功做出的贡献和个人的成长潜力；再次，员工得到的期权数量是严格评估绩效的结果。每个年度都有一定比例的员工不能得到期权。以上因素的限定，增加了股票期权对于高素质核心员工的吸引力以及动力。通过薪酬决定的评价要点来引导员工有意识的行为，可以将其称之为“薪酬评价内容的导向性”。薪酬体系越是支持公司的关键成功因素，就越能向员工传递公司目标和行为方式，并能提供有导向性激