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1、班级：12 工商 4 班 学号：2012211420 姓名：邓超仁不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值之差计入损失；只有空的并且已经建成的生产线方可转产；当年建成的生产线、转产中生产线都要交维修费；生产线不允许在不同厂房移动；名称 购买价格 提前期R1 10W/个 1 季R2 10W/个 1 季R3 10W/个 2 季R4 10W/个 2 季融资贷款类型 贷款时间 贷款额度 年息 还款方式 备注长期贷款 每年年初 10 % 年初付息，到期还本短期贷款 每季度初所有长短贷之和不超过上年权益 3 倍 5 % 到期一次还本付息不小于 10W1 季， 2 季：10
2、 %资金贴现 任何时间 视应收款额3 季， 4 季：12.5 %变现时贴息 1，2 期可以联合贴现（ 3，4 期同理）库存拍卖 100 %（产品） 80 %（原料）生产线 购置费 安装周期 生产周期 总转产费 转产周期 维修费 残值手工线 35W 无 2Q 0W 无 5W/年 5W租赁线 0W 无 1Q 20W 1Q 70W/年 -85W自动线 150W 3Q 1Q 20W 1Q 20W/年 30W柔性线 200W 4Q 1Q 0W 无 20W/年 40W名称 开发费用 开发周期加工费 直接成本 产品组成P1 10W/季 2 季 10W/个 20W/个 R1P2 10W/季 3 季 10W/个
3、 30W/个 R2+R3P3 10W/季 4 季 10W/个 40W/个 R1+R3+R4P4 10W/季 5 季 10W/个 50W/个 R2+R3+P1（注意 P1 为中间品）P5 10W/季 6 季 10W/个 60W/个 R3+R4+P2（注意 P2 为中间品）一、请根据上述规则回答问题（60 分）以上生产线，有两条已经建好，三条正在建设中，都正在生产 P1。其中第一条生产线打算在第三季度转产 P2，是一条租赁线，第二条生产线打算在第二季度转产 P3是一条手工线。正在安装的第三条和第四条是柔性线第五条线是全自动线，都是生产 P3。在第三季度还打算购买一条自动线（第六条生产线）,生产 P
4、2。库存：R1 有 1 个，R2 有 1 个，R3 有2 个，R4 有 1 个。上一年第三季度采购 R2，R3 各 1 个；第四季度采购R1，R2，R3 ，R4 各 2 个。问题 1：请你:得出六条生产线在本年度和下一年度前两个季度每个季度的产能情况，并绘制生产计划表。(20 分)问题 2：请画出采购计划表，给出相应的采购计划（6Q ） （20 分） 。问题 3：请问本年度的设备维护费是多少？折旧费是多少？目前上一年的权益值是615W，已有贷款额度是 400W，请问还能贷款多少？有第三季度的应收账款 230W 贴现，贴现费是多少？列出计算式。 （10 分）问题 4：现在厂部决定新安装一条柔性生
5、产线和一条全自动生产线生产 P3，要求这两条生产线恰好在第三年第一季度可以生产，安装时不间断，请问分别最晚在第几年第几季度开始安装？在只安装这两条生产线的情况下。在第二年共需要多少安装费？（10 分）二、下面是某家公司第一年的经营状况。请填制综合费用表（10 分）和利润表（10 分） ，并计算出本年度的所有者权益。 （5 分） （注意：操作顺序是从下往上）ID 资金 剩余 时间 备注247 -10 W 135 W第 2 年 1季 广告投放241 -60 W 145 W第 1 年 4季 支付维修费240 -10 W 205 W第 1 年 4季 支付行政管理费238 -10 W 215 W第 1
6、年 4季 市场投资233 -25 W 225 W第 1 年 4季 ISO 投资228 -10 W 250 W第 1 年 4季 产品投资221 -10 W 260 W第 1 年 4季 生产线 ID:12 开始生产:P2218 -10 W 270 W第 1 年 4季 生产线 ID:11 开始生产:P2217 0 W 280 W第 1 年 4季 支付原料费212 100 W 280 W第 1 年 4季 申请:4 季 100 W 的短期贷款202 -10 W 180 W第 1 年 3季 支付行政管理费199 -20 W 190 W第 1 年 3季 产品投资192 -100 W 210 W第 1 年 3
7、季 投资在建生产线184 -120 W 310 W第 1 年 3季 支付原料费177 200 W 430 W第 1 年 3季 申请:4 季 200 W 的短期贷款160 -10 W 230 W第 1 年 2季 支付行政管理费156 -20 W 240 W第 1 年 2季 产品投资135 -100 W 260 W第 1 年 2季 投资在建生产线126 -80 W 360 W第 1 年 2季 支付原料费118 -10 W 440 W第 1 年 1季 支付行政管理费113 -20 W 450 W第 1 年 1季 产品投资68 -50 W 470 W第 1 年 1季 订购自动线生产P366 -35 W
8、 520 W第 1 年 1季 订购手工线生产P364 -50 W 555 W第 1 年 1季 订购自动线生产P260 -35 W 605 W第 1 年 1季 订购手工线生产P255 -180 W 640 W第 1 年 1季 购买小厂房53 -180 W 820 W第 1 年 1季 购买小厂房17 0 W 1000 W第 1 年 1季 支付原料费10 400 W 1000 W第 1 年 1季 用户获得 400 W 股东增资三、请你根据沙盘的学习经验，谈谈对企业管理的认识。 （15 分）（400 字）通过沙盘模拟，使我认识到企业的战略管理不仅仅是一个公司的管理高层去制定战略，然后各部门去实施的过程
9、。公司的企业战略管理是一个有机的、各部门相互制约、相互联系的动态过程，而不是一个各部门相互独立，各就其职的分散的组合，其中任何一个部门出现了问题，都可能引起整个公司的战略失败，甚至是公司的破产。企业战略管理沙盘模拟是在沙盘上推演企业在生产经营过程中所面临的风险，以及对企业的营销、组织和财务等领域的综合性决策性问题。在沙盘模拟开始时，我们被分成了六个小组，每个小组有 4000 万的现金和一个可容纳六条生产线的大厂房（已建成了四条生产线）。并且每组都根据各自的情况选定了CEO、COO 、 CFO 等。每个小组都在精心策划着本组企业的成长之路，每个人都雄心勃勃准备大显身手。可就在我们在将企业推演到第
10、二年的时候，就已经有企业出现资金紧张的局面，随时面临着企业的破产。在第三年时，就有一家企业破产了，其他小组也是风雨飘摇、摇摇欲坠。在第四年的时候又有一家企业破产了。在第五年的时候，剩下的四家企业就各有千秋了，有的资不抵债；有的尚有盈余，我们小组也面临这资金短缺的压力，随时都有可能破产。特别是在赵老师在给我们演示如何在 5 年内把一个企业做大做强，甚至是巨无霸的形式。这更加让我们目瞪口呆，同样的规模，同样的资金，为什么会出现不同的结果。看来我们对企业还是不太了解，那么企业战略管理的重点在哪？如何安排企业的生产、销售、采购，使企业能够良性的运营和成长。一、企业战略管理的意义有人说企业三年发展靠机遇
11、，十年发展靠战略。可见企业战略管理对企业发展的重要性。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业的战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品研发、机构改组、融资筹资等问题。（一）、如果企业没有很好的战略规划，就像没有指南针的船在大海中航行一样会迷失方向，尤其是在复杂多变的环境中，企业需要有战略管理，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。由于企业是一个有生产部门、财务部门、营销部门、采购部门等构成的一个相互联系、相互制约的有机整体。从而企业制定一个在未来一定时期内的战
12、略目标和行动规划，使企业的各级人员都能够了解、认知企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和动力。企业战略管理使企业和各部门的战略性活动优先得到实施，战略的全局性使企业人员能够主动考虑到其他部门的决策，从而使员工能够着眼大局，从全局出发，培养员工的整体意识。（二）、企业的战略管理使企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织机构设计和资源整合更具有目的性、针对性和原则性，从而可以保持组织机构与战略的匹配性，这就可以更好的优化资源，实现资源价值的最大化。资源投向及在各部门之间的合理分配，是企业战略管理的重要功能。企业只有实施有效的战略管理，将各种资源统一到企业的战略之下，可以避免出现资
13、源分配与工作重点安排上的偏颇，从而使资源最大限度的利用和发挥，并且在必要时可以决定追加新的投资，以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。我们再沙盘模拟的时候有明确的市场的需求和各个市场的分析。但在现实的市场环境中，外部环境的变幻莫测，处处充满了不确定性，为企业的发展带来严峻的挑战与威胁。而战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻给企业带来压力和挑战的时候，同时又给企业带来了意料之外的机遇。企业的战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，根据环境的变化不断调整企业的战略，及时抓住企业发展的宝贵机遇，规避环境对企业造成的威胁，主动迎接未来
14、的挑战。二、企业战略的制定企业战略管理的重点就是根据企业所面临的机会和威胁去分析企业的外部环境，根据企业本身所具有的内部优势和劣势，确定企业总体目标以及实现目标的方案，从而构造出企业战略管理的框架。（一）、企业战略的制定要理性把握企业的外部环境。企业在一定的环境中生存，其生产经营活动必然与环境中的各种因素发生相互作用。所以环境分析是制定企业战略的基础性工作。企业在制定与实施战略管理时，需要认真分析与研究企业的外部环境，探讨获得竞争优势的可能性。行业环境是企业生存发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接发送影响的外部条件。对企业来说，需要更多的注意同行或竞争对手的动向和信息，要把同行中处于领先地
15、位的企业所设置的标准，或他们已经达到的水平，作为衡量自己的尺度，作为战略目标去努力，而不论这个领先的同行位于世界上什么地方。瞄准国际上同行的高标准作为自己的战略目标去奋斗，才有可能把自己提高到具有国际竞争力的水平，从而才能在竞争日益激烈的市场上占有一席之地。（二）、企业战略的制定有有机地整合本企业的内部条件。企业的战略管理要整合企业内部资源，谋求企业与环境的匹配。企业的产品有没有市场，具有什么样的知名度，产品质量如何，企业在市场竞争中拥有哪些强项，企业资源如何配置，这些问题都是企业在制定战略时需要考虑的问题，企业只有清醒的、客观的认识到知己的优势和劣势，才能制定出科学合理的战略，实现资源的合理
16、分配。在企业全面了解和分析了外部环境和内部发展条件的基础上，企业要以正确的战略思想为指导，确定企业经营发展的目标和宗旨，提出实现目标的步骤和措施，使企业发展战略具有超前性和可行性。当前市场竞争日益激烈，形势错综复杂，企业的形势和优劣势也在不停的转换，所以企业的发展战略是不可能一成不变的。企业的发展要根据外部环境和内部条件的不断变化而不断地调整和完善，使其更加符合企业的发展。三、企业战略管理的实施一个好的战略对于企业只能算小成，战略管理的更大意义在于战略的实施。在企业的战略管理过程中，战略的制定是远远不够的，必须将战略付诸实际行动，企业领导的成功计划必须要靠基层职工的成功执行才能取得成就。企业发展战略目标确定以后，企业管理者必须调动一切积极因素，对企业战略惊醒完整的全过程动态管理，要经常深入基层与职工沟通，了解企业一线的真实情况，使企业的一切工作都要围绕实现企业的发展战略而展开，充分体现企业发展战略的基本思想和精神，才能确保企
