一线管理技能课件

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1、32 OHT 10/JB/0202,概 要,一、成就卓越的仙乐领导者 二、领导者的思维模式 三、沟通技巧 四、业绩评估 五、你是一个怎样的领导者 六、团队管理 七、自我超越：一种终身的修炼 八、个人挑战承诺与行动方案,一、成就卓越的仙乐领导者,迅速转换思维模式,成长为经理人,个人贡献者,经理人,你工作的侧重点主要是自己的工作： 你也许会与其他同事一起工作，但主要是对自己的工作负责。 你也许需要与公司中的其他同事协作来完成某一个项目。 你也许会花一些时间做“向上管理”或者与你的老板建立更好 的人际关系,当你成为一名经理，你的角色就宽广了许多： 你必须要完成自己的工作，必须承担一切作为个人贡献者的

2、责任。 你还需要对你的直接下属的工作以及发展负责。 你将被要求在组织内更有效地与其他部门的同事配合与协调。 同时你也同样需要与你的上司一起工作以满足团队和业务上的需求。,什么是出色的管理？,计划和预算,企业组织和人员配备,控制和解决问题,企 业 秩 序 与 经 营 规 律,产 品 的 质 量 与 效 益 能 力,正式权限和地位,人际角色 象征性代表 领袖 联系人,信息角色 监督者 传播者 发言人,决策角色 企业家 冲突处理者 资源分配者 谈判者,管理人员的技巧,一线经理,高层经理,中层经理,技巧的相对重要性,管理层,思维能力,专业技术,人际关系,思维能力,专业技术,人际关系,管理人员的类别,高

3、层管理人员 - 总裁，董事总经理，行政总裁 中层管理人员 - 部门主管，职能经理，项目领导 一线经理 - 主管，主任， 组长,操作人员,中层经理,高层经理,一线经理,计划 28% 18% 15%,组织 36% 33% 24%,带领 22% 36% 51%,控制 14% 13% 10%,Prentice Hall 97,高层,中层,一线,管理活动,传统管理 - 决策，计划和控制 沟通 - 交换日常信息和处理文件 人力资源管理 - 激励，纪律，冲突管理，人员配置和 培训 网络活动 - 在企业内外进行社会和人际交往,普通经理,成功经理,有效经理,传统 32% 13% 19%,人力资源 20% 11%

4、 26%,网络 19% 48% 11%,沟通 29% 28% 44%,什么是卓越的领导？,确定企业的经营方向,联合群众,激励和鼓舞,企 业 运 动,产 生 变 革 新 产 品 或 其 他,高层 中层 一线,战略管理者,文化管理者,业绩管理者,外部环境的变化,内部的需求,远景,客户,领导力： 层次与专注,领导与管理的区别,Head 思想认识,Performance 行为,Heart 态度于承诺,选择,必须,领导 EQ,管理 IQ,Getting the best out of people.,领导力,管理,把复杂的事情 有序化,引入变化并带领 人们适应变化,管理与领导平衡运用,在今天的商业环境下

5、， 管理和领导同样重要,有创新性和活力，但已 濒临混乱的边缘,极好地满足了客户和股东 现在的需求，同时也在一 定程度上适应能使企业更 强大的未来变革,如果该企业不是受保护的 垄断者，那它很快就会被 淘汰出局,如果该企业享有较大的市场 份额，那它往往会很扎实且 能赚钱，但也有很严重的官 僚作风，管得过多过死，不 能很好地适应变化的环境,领 导,管理,0,+,+,+,+,团队合作能形成强势管理和领导,领 导,管理,0,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,XXXX,T,X=经理人/高层主管 T=该群体作为一个团队如何行动,主管工作手册,自我管理,把工作分为两类 主动性的任务 应对性的任务

6、 按照工作的轻重缓急，确定处理的先后次序： 重要性（处理重要的工作需要足够的时间） 紧迫性（紧迫的工作需要立即着手处理） 合理安排时间 安排时间完成主动性任务 腾出时间处理应对性任务,“教训”,Without the culture,the strategy is wishful thinking. 没有文化,战略仅仅是良好的意愿.,二、领导者的思维模式,影响力领导力,Globalization 全球化,Technology 科技,Customers 顾客期望,Social change 社会形态,领导者最大的挑战：对变化的认识,No one can guarantee the future.

7、 没有人能够为明天作担保。,“教训”,Learning must be faster than the rate of change. 学习的速度必须比变化的速度更快。,“教训”,学习的速度要比竞争对手快,领导就是要创建有助于学习能力提升的组织环境， 提供有助于学习的条件。,仙乐的核心价值观,这些价值观应该怎样体现在行为上：举具体的事例。,简单的绩效模型,良好的工作场所： 员工对自己的工作感到满意 员工还要有良好的业绩,计划,行动结果,问题,问题解决,计划的核心问题是目标. 问题解决的核心因素同样也是目标.,当我想要解决 某个问题的时候， 我通常这样开始： 我的目的是什么？,控制和解决问题,战

8、略整合,整合,顾客与联盟,能力与文化,战略,领导力,远景,价值,高层智慧团队,领导者,战略,文化,远景,现实,专注,能力,态度,三、沟通技巧,人与人之间存在着差异。,沟通是关键,A,信差,B,E,C,D,观察员,沟通是关键成绩表,沟通是关键点评,谁做A是否重要,他为什么这么重要? 你们组的C、D、E知道要做什么工作吗? B是否最忙，他忙些什么？ A怎样令到他们在完成工作时有成就感?,一个关键的问题,沟通是关键 那么，“关键”在哪里,激励对于任何一个管理者 都是一个挑战。,四、业绩评估,长期业务目标和短期业务目标,ESM 1 60/BT/1001,企业组织和人员配备：业绩管理,ESM 1 70/

9、BT/1001,业绩评估中的KRA与KPI,KRA & KPI,共同审核“岗位描述”，确定KRA 以及不断变化的优先考虑事项,为每一个KRA选择适当 的KPI,为每一个KPI确定符合实际情况 的具体指标，并确定改进措施,定期监控复核KPI的具体指标，并 根据不断变化的实际情况调整具体 的行动计划,绩效面谈对话,您： 这是面谈中最重要的词语 我们： 当大家需要共同作出努力的时候 我： 下属征询你的建议，或者你在作出某项私人“许诺”,您 我们 我,业绩成功条件,01 OHT 60/SC/0502,知识 （做什么）,技能 （怎么做）,态度 （做或不做）,Visualize,绩效评估的全过程,进行准备

10、,关注事实依据,对行动计划达成一致,写评估报告,事先了解评估对象过去情况,对绩效进行讨论,正视问题,记录共识与结果,让员工与你坦诚相见,营造非正式的，宽松的氛围 赞扬和鼓励 询问和倾听,直面问题,引导“自我评估”，不要刺激对方 讨论表现而非个性 积极正面,达成一致的目标,设立讨论的框架，不要卷入无关话题 关注事实，避免模糊而概括得言论和判断 认同可衡量的目标，并定下检查时间,五、你是一个怎样的领导者？,六、团队管理,团队合作,伪团队:1+12,潜在团队:1+1=2,团队:1+12,团队发展的不同阶段与过程,Forming 形成,Storming 动荡,Norming 规范化,Performin

11、g 业绩,定方向,不满意,转变,创造生产力,p13,组 织 中 团 队 之 间 的 互 动 关 系,高绩效团队的主要特征,PERFORM,p24,整合团队，消除内耗,沙漠求生,团队智慧的产生,明确团队的目标与方向 语言是唯一表达思想的工具，沟通是团队思维的全过程 创造团队沟通的氛围，使队员可以做到知无不言，言无不尽。 沟通的艺术，表达、聆听、反馈、回应，探询、提问、质疑、澄清、确认,团队思维的障碍,中西文化的差异： 外国人讲“Early bird catch worms”早鸟有虫吃 中国人讲“枪打出头鸟” 摆脱传统习惯与文化的束缚 “上司是最有智慧的，不得反驳” “小心谨慎，见机行事” “见人

12、说人话，见鬼说鬼话” “小不忍则乱大谋”,不怕客户不满意，就怕领导不注意。,团队工作 的理想环境,坦诚沟通,相互尊重,信任,知识共享,创新,团队思维的两个阶段,主意产生的量,不使用逻辑,不加价值评价,使用逻辑,加入价值评价,团队 共识,团队沟通与学习,深度汇谈 披露假设 视彼此为合作伙伴 协调员的作用 讨论 展示不同的观点并争论 对整个形势做有用的分析 达成共识,创造思想交锋， 善用思想交锋。,112,组织学习,团队学习,个人学习,组织绩效,组织学习不是个人知识和 能力的简单相加， 而是组织所有成员的 知识和能力的共享。,七、自我超越：一种终身的修炼,理清到底什么对我们最重要,自我超越的精义便

13、是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。 愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅仅是一个美好的构想。 学习如何认清及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。 具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。 自我超越是一个过程、一种终身的修炼。,愿景,目前真实的情况,创造性张力的来源,突破“自我超越”的障碍,建立个人“愿景” 保持创造性张力 看清结构性冲突 诚实地面对真相 运用潜意识,建立与公司一致的个人愿景,奉献： 衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。 真正遵从： 看到愿景的好处。去做所有

14、被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。 适度遵从： 大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。 勉强遵从： 未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。 不遵从： 看不到愿景的好处，也不愿做被期望的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。” 冷漠： 既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。“下班时间到了吗？”,培养对整体的使命感， 在组织中自我超越。,八、个人挑战承诺与行动方案,成功热情远景行动,概 要,一、成就卓越的仙乐领导者 二、领导者的思维模式 三、沟通技巧 四、业绩评估 五、你是一个怎样的领导者 六、团队管理 七、自我超越：一种终身的修炼 八、个人挑战承诺与行动方案,行动计划,总 结,好的上司不仅自己工作做得好，更重要的是有一支积极向上、有活力，好学习，完成工作干净利落的团队，如何打造这支团队就需要领导者用心来做，并且创造良好的环境。,谢谢！,