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1、1 I D 过 程领域 问 题级 别 问题回答参考 1PPQ A B可 否 请 你 描 述 一 下：不一致问题(NC)是 如何处理的 不一致问题需要与当事人和项目经理协商处 理措施；如果不能达到统一意见， 则上报高级管理 者；同时根据 解决期限 ，到时实施追踪；按期 无法解决的问题， 再次和当事人协商， 如果无法达 成一致，则逐级上报给适当的管理者进行解决； 对于近期的确无法解决的NC项，纳入 组织课题管 理表 ，在未来的高层会议中进行分析、决策, 项目 中的该 NC项暂时关闭；所有 NC项需要被跟踪到 关闭； 2PPQ A A可 否 请 你 描 述 一 下：在你这个项目中， 你如何做过程与产
2、品质 量保证的 首 先做计划，根据计划去检查项目的情况如 果发现不一致项，提交不一致项，进行跟踪, 如果 不能达成统一意见则上报高级管理者。同时根据解 决期限 到时实施追踪， 按期无法解决的问题再次 和当事人协商如果无法达成一致则逐级上报给适 当的管理者进行解决，对于近期的确无法解决的 NC项 纳入组织课题管理表，在未来的高层会议中 进行分析决策项目中的该 NC项暂时管关闭， 所有 的 NC项需要跟踪到关闭 3PPQ A A可 否 请 你 描 述 一 下：你做 PPQA 的感受 QA非常有意义，但是也很难，QA工作最重要 在于沟通 2 4PPQ A C可 否 请 你 描 述 一 下：QA的职责
3、 参与协助项目计划制定；向项目组提供基于 项目过程和规程的咨询和指导；作为第三方检查 项目组的活动、 工作产品是否符合组织标准作业过 程；提交不符合项，协助项目组解决；收集、 提出改进意见；向高层客观报告项目过程、 产品 等方面的信息； 5PPQ A C可 否 请 你 描 述 一 下：QA的目标是什么 帮助组织推广标准过程， 实现过程改进的目标 ( 今年的过程改进目标就是达到CMMI L3标准) 6PPQ A A可 否 请 你 描 述 一 下：你是如何获取 QA人 员中的最佳项目执行经 验的以及 PPQA 活动中存 在的问题等信息 QA 定期进行检查，发现问题 ,QA 把找出来的 问题作为教训
4、， 为什么老是不按规范做， 一次又一 次的不按规范做，对这些经验教训进行总结. ，定 期参加项目例会，里程碑会议获取项目的数据经 验。 7PPQ A B可 否 请 你 描 述 一 下：PPQA组织如何提高 自身能力的 参加职业培训，多参加一些实践提高自己的 能力 8PPQ A C可 否 请 你 描 述 一 下：QA策略 对于项目组的检查要客观公正 9PPQ A C可 否 请 你 描 述 一 下：你是如何和项目经 理合作的 项目启动后要先跟项目经理交流， 将自己获取 的经验教训跟项目经理分享分享，实际工作根据项 项目经理计划制定QA计划。因为只有根据项目经 理的计划的具体数据才能够制定出符合本项
5、目的 更合理的 QA计划 1 0 PPQ A B可 否 请 你 描 述 一 下 ： 公 司 是 如 何 确 保 PPQA活动在项目组中顺 确保 QA的权威性， QA人员就专职的做QA工 作，不属于任何项目 , 还要检查项目配置人员，培 训人员 ,EPG 管理我的 3 利展开的 1 1 PPQ A C可 否 请 你 描 述 一 下：QA工作的原则 保证有效性；审计及时性；缺陷修复最小代价； 1 2 PPQ A B 可否请你描述一下：QA 人员在你们项目中做些 什么 过程和产品的质量保证人员会定期来检查项 目组是否遵循组织过程，比如计划是否及时评审， 进度是否正常，如果出现偏差，是否有效解决，编
6、码是否遵循编码规约等；他们发现问题， 会记录 到不一致项表中， 发布给大家，我们收到不一致 项，项目经理会指定人员解决，QA人员跟踪到不 一致项被解决为止。 1 3 PPQ A C可 否 请 你 描 述 一 下：在你负责的项目中， 你如何制订质量保证计 划 根据项目经理的计划只制定QA计划，项目经 理的项目计划发生变更的时候更新QA计划，本项 目没有变更 QA计划 因为时间充分 1 4 PPQ A C可 否 请 你 描 述 一 下：QA审核报告发布给 谁 项目经理、项目组、 PPQA经理、以及其他相 关人员（比如部长，组织度量人员） 1 5 PPQ A A可 否 请 你 描 述 一 下：在你的
7、项目中，什 么时候更新 QA计划 项目经理制定项目计划根据项目经理的计划 制定 QA的计划 ，本项目没有更新项目计划因为 时间比较充分 1 6 PPQ A AQA在具体项目中， 会审核哪些文档有哪些 NC CHECKLIST QA周报 QA 月报报告给 PM和 EPG 项目经理根据我提交的检查报告制定人员检 4 记录报告给谁多长时间 报告 查发现的问题。每季度项公司高层报告 . 1 7 产 品集成 A每个人的成果物是 如何合在一起的 - 1 8 产 品集成 A有没有接口管理的 问题 - 1 9 度 量 与 分 析 A可 否 请 你 描 述 一 下：数据采集策略是什 么如何存储的 我们公司的财富
8、库中定义了度量数据库，规定 每个项目在质量、成本、进度、过程性能方面需要 有度量，在项目开始阶段， 我们需要根据度量数据 库制订度量计划，规定采集的数据对象， 采集时机； 质量数据，我们的DR报告书有统计；成本数 据，在工数管理表和进度报告书中都有；进度数 据，反映在我们的进度报告书中；过程性能，在 业务报告书和QA不一致问题跟踪表中；项目结 束后，这些数据统计表单提交给组织级度量管理员 ( 王中一 ) ，由他统计到组织级度量库中； 2 0 度 量 与 分 析 B可 否 请 你 描 述 一 下：如何制订度量与分 析计划的 我们公司的财富库中定义了度量数据库，规定 每个项目在质量、成本、进度、过
9、程性能方面需要 有度量，因此，我们项目的度量对象也会包括这些 方面，同时，如果项目有特殊需要的度量对象，也 要加以考虑， 但是我们项目没有碰到过。规定了 度量项后， 再制订数据采集时机。度量数据分析 以及报告计划，我们会参考项目经理的监控计划， 比如项目经理需要每天监控进度，我就每天分析并 报告进度情况。 5 2 1 度 量 与 分 析 A 可否请你描述一下：在 你项目中，度量数据的 确认过程 我从度量人员提交的度量报告中可以看到进 度、品质、成本等方面的数据，如果数据不够，我 们会增加度量项。 2 2 度 量 与 分 析 A度量怎么做的有什 么指标除了质量、成本、 进度之外，还要关注什 么，
10、来帮助你的项目管 理 I - 2 3 风 险管理 C可 否 请 你 描 述 一 下：如何识别风险，风 险系数是怎么来的 我们有一个风险列表库， 根据历史总结， 我们 主要在人员、客户沟通、技术、进度等方面存在一 些风险，我们从这些方面识别项目风险。然后， 根据分下发生的可能性和风险发生带来的影响的 严重程度，得出风险系数。如果风险较多，我们 一般跟踪风险系数最大的3 到 5 个风险。 2 4 风 险管理 B可 否 请 你 描 述 一 下：风险管理怎么做的 2 5 风 险管理 A可 否 请 你 描 述 一 下：你是如何计划和跟 踪风险的 我们有一个风险列表库， 根据历史总结， 我们 主要在人员、
11、客户沟通、技术、进度等方面存在一 些风险，我们从这些方面识别项目风险。然后我 们设定风险缓解计划与跟踪计划，制订风险责任人 负责跟踪风险状态。 2 6 风 险管理 B可 否 请 你 描 述 一 下：怎么跟踪风险 我们这个项目周期比较短， 我们对已经识别的 风险基本上每天或者每隔一天跟踪风险状态, 并识 别是否有新风险增加。 2 7 风 险管理 A风险跟踪的记录体 现在哪里 - 6 2 8 集 成 项 目 管理 A可 否 请 你 描 述 一 下：项目关闭时，你做 些什么事情 召开项目终了会议， 总结项目经验和教训。 并 提交项目总结报告给EPG 。 2 9 集 成 项 目 管理 A可 否 请 你
12、 描 述 一 下：项目历史教训和经 验是如何管理的 项目的教训和经验在项目总结时， 提交给 EPG ， EPG会将经验纳入到组织财富库中，我们以后可以 在组织财富库中查询以前项目的经验和教训。 3 0 集 成 项 目 管理 A可 否 请 你 描 述 一 下：你是如何获知项目 计划的项目计划包含哪 些内容 在项目计划评审会议上， 我们参与评审；如 果项目计划变更、 项目经理会再次开会说明。项 目计划包含配置管理计划、教育计划、进度计划、 风险计划、度量计划、项目体制安排、任务分配、 测试计划、评审计划、监控计划等 3 1 集 成 项 目 管理 A可 否 请 你 描 述 一 下：在你的项目中，你
13、使用什么过程来度量和 控制你的项目定义过程 的性能的 - 3 2 集 成 项 目 管理 B可 否 请 你 描 述 一 下：项目计划是怎么集 成的或者问：你是如何 进行集成管理的 所有计划需求统筹考虑， 任何子计划的变更需 要考虑是否有影响总体计划。 3 3 集 成 项 目 管理 A在项目管理中你使 用哪些工具 - 3 4 集 成 项 目 管理 A在你这个项目中， 哪些东西需要纳入组织 财富库如何提交 - 7 3 5 技 术 解 决 方案 B 可否请你描述一下：在 你的项目中，有哪些作 业标准 设计有设计规约， 编码有编码规约， 测试设计 也有规约。 3 6 技 术 解 决 方案 B可 否 请
14、你 描 述 一 下：设计是怎么做的成 果物是什么如何做详细 设计 我们根据设计规约做设计，设计书设计完成 后，要做 DR ，DR发现的问题记录到DR报告书中， 并由 DR者跟踪知道修改正确。 3 7 技 术 解 决 方案 B可 否 请 你 描 述 一 下：coding 怎么做的 根据设计， coding 规约，然后 coding ，自己 调试通过，然后CR 3 8 技 术 解 决 方案 A可 否 请 你 描 述 一 下：如何决定设计方案 的（如何处理多套方案 的选择问题） 3 9 决 策 与 分 析 A可 否 请 你 描 述 一 下：在你的项目中，是 如何做决策分析与和解 决方案的 4 0 决
15、 策 与 分 析 A你们怎么做决策与 分析的 4 1 配 置管理 A可 否 请 你 描 述 一 下：你是如何确定你的 项目的配置项的访问控 制的 我们在项目启动时，会编写项目配置管理计 划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配 置项的访问权限， 比如：项目计划的修改权只有计 划的责任人拥有。再次，对于配置项，我们实施 变更控制： 对于基线化了的配置项， 配置管理员会 8 Checkout，如果有人要修改，要提交变更申请，得 到 CCB 授权同意后，配置管理员才会将配置项的修 改权限放给变更申请人。 4 2 配 置管理 A可 否 请 你 描 述 一 下：在你的项目中是如 何发起变更请求，如何
16、 审核变更请求，如何报 告变更状况的( 如何记 录的) 对于基线化了的配置项， 我们如果要修改， 需 要提交变更请求， 即起草变更请求表；对于变更 请求，项目 CCB 会进行影响分析， 在变更请求表中 填写影响范围、 工作量等信息， 同时会做出是否同 意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案， 安排相关人员明确影响范围，实施变更；变更实 施完成，要提交 CCB 验证，验证通过后，变更请求 才被关闭； 4 3 配 置管理 A可 否 请 你 描 述 一 下：怎样计划配置审计 的( 怎样制定配置审计 计划) 配置审计计划一般参考项目配置管理计划制 定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体 审计时机。功能审计，比如我们项目一般会在配 置系统建立结束时作一次审计， 以检查配置系统能 够满足本项目的实施需要， 配置项管理方法是否正 确，是否完整；再 则，我们根据基线建立计划 以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时 机，以确保所有的配置项如在 CM 计划中期望的那 样放在配置管理系统 ( 也称配置库 ) 下，确保团队有 一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，
