《2020{销售管理}赵传香同志在销售公司精细化管理会议上的报告要点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020{销售管理}赵传香同志在销售公司精细化管理会议上的报告要点（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、赵传香同志在销售公司精细化管理会议上的报告要点赵传香同志在销售公 司精细化管理会议上的报告（要点）报告分为三个方面的内容，一是推行精细化管理的必要性；二是精细化管理的指导思想和工作目标；三是 2 020年精细化管理工作的具体安排。一、推行精细化管理的必要性在这部 分内容中，报告从对销售企业的现状进行分析入手，论述了销售企业推行精细化管理的必要性：（ 一）推行精细化管理是建设国际水准销售 企业的必由之路，也是实现可持 续发展的必然选择。（二）销售业务的发展已具备了推行精细化管理的基础1.形成了“两级行政、三级业务”的管理框架。 即形成了股份公司-销售分公司-地区公司、专业化公司及股权单位的管理框
2、架； 2.形成了集中高效、规范有序的经营机制。即推行了以资源统一配置、价格统一制定、结算统一进行、运输统一组织为主要内容的“四统一”机制；3.形成了较为完备的规章制度。即形成了加油站管理、油库管理、炼油销产品和润滑油管理、非油业务管理、内控建设、质量安全管理等六个方面的制度体系；4.销售和资产规模不断扩大；5.销售质量有效改善；6.运营效率明显提升。（三）推行精细化管理是缩小与国际水准销售企业差距的必要手段随着销售业务的快速发展，在完善体制机制的过程中，仍然存在一些与销售业务未来发展不相适应的问题，具体表现在以下三个方面：1.“顶层设计、地区执行”的思想尚未得到深入贯彻，执行力有待进一步加强。
3、在这个部分，着重分析了制度不完善、 制度执行不到位、缺乏监管等方面的问题， 并指出了具体的表现。2.与行业先进 水平对比，管理效率及竞争力有待于进一步提高。与国际国内同行业，在营运、效益、效 率、服务等方面进行了对比，找出了存在的差距。3.地区公司之间管理水平和盈利能力参差不齐。按照市场环境、发展程度、经营管理特点等因素，把地区公司划分为个不同区域，选取反映管理效率、盈利能力和市场控制力的五项指标进行对比分析。黑龙江公司在吨油利润、吨油费用、人均零 售、零售比例、市场份额增幅等方面低于区内 先进水平。二、精细化管理的指导思想和工作目标在这个部分，报告提出了精细化管理的指导思想、基本原则和具体工
4、作目标。（一）指导思想坚持以科学发展观为指导，以的市场份 额和建设国际水准销售企业为目标，继承和发扬中国石油优良传 统，吸收和借鉴现代管理经验，通过规范化管理、程序化运作、数据化评价、系统化控制，促进发展方式的转变，实现销售业务的持续有效快速发展。（二）基本原则销售业务精 细化管理坚持六项基本原则，即业绩导向、顶层设计、程 序至上、注 重执行、量化评价、持续改进。（三）总体工作目标到2020年末，吨油利润达到元；吨油可比营销成本控制在元 ；成 品油销量达到吨；成 品油市场份额达 到；人均零售量达到吨；零售比例达到。（四）地区公司工作目标黑龙江到2020年末，吨油利润达到元；吨油营销成本控制在元
5、；成品油销量达到万吨；成品油市场份额达到；零售比例达 到。三、2020年精细化管理工作具体安排在报告的这部分内容中，从五个方面对2020年精细化管理工作做了具体安排。（一）建立“顶层设计、地区执行”的管理模式和框架，提高执行力1. 树立“顶层设计、地区执行”的思想总部是规章制度、业 务规范的统 一制定者；地区公司是制度执行 者，只能在公司的整体框架下制订细则和作业要点层面的制度。2. 提高制 度执行力 总部要加大监督、检查力度，对未严格执行总部规章制度、出现审计或其他违规违纪问题的，实行“一票否决制”，坚决杜绝有令不行、有禁不止、屡纠屡犯的现象发生。地区公司在制度执行实践中，结合业务 情况持续
6、提出改进建议。（二）完善管理制度，强化预 算考评体系，提高管 理效率1. 强化重点业务环节的 制度制定和梳理工 作根据审计发现的问题和内控测 试中发现的控制缺陷，目前重点要对八个方面进行梳理、补充和完善： 规范外 采、客存油、小额配送等管理办法； 修订和完善投 资、招投标管理办法； 修订和完善损溢油管理办法； 制定促销活动管理办法； 完善IC卡管理办法； 进一步完善调拨价机制； 制定股权企 业 运行规范指引； 加快ERP和FIMS融合管 理流程；2.加 强 规划与预算的结合，建立科学的预算和绩效评价体系坚持业务驱动、规划先行的原 则，使规划成为公司年度预算编制的重要依据。通 过年度预算的执行，
7、实现规划确定的目标。根据不同阶段市场情况和营销策略的变化，灵活确定月度预算指标，充分发挥月度预算指导生产经营的作用；通过月度预算的执行，完成年度预算确定的目标。板块每月通报 各地区公司 经营指标完成 情况，并将月度预算指标完成情况及偏差率作为年度绩效考核的重要依据。建立国际水准销售企业的对 标指标体系和地区公司的 绩效评价体系。第一、总部研究建立国际水准销售企业的对标体系，积极推动国际水准销售企业建设。目前经过初步研究，提出了 4类13项指标作为国际水准销售企业对标指标体系。即规模发展类（包括产炼销比、成品油销售量、零售比例、非油业务收入比重）、效益领先类（吨油利润、总资产回报率）、管理科学（
8、制度完善、管理信息化、单站 年销量、人均销量）、服务优良（品牌影响力、全球领导力、品牌忠诚度）第二、地区公司绩效评价体系设计从公司“十二五”发 展规划出发，力争满足不同地区未来发展的战略需求，提出了4类 14 项指标作为绩效评价指标体系。即营运类（市场份额、IC卡消费比例、单站年销量）、效益类（吨油利润、吨油商流费、总资产回报率、非油利润贡献）、效率类（零售比例、人均销量、万吨零售量用工人数）、发展类（销量增长率、市场份额增量、税前利润增长率、亿元投资新增销量）第三、 积极开展对标分析工作。总部层面定期按照国际水准销售企业指标体 系与 国内外同行先进水平进行对标。 按照绩效评价体系对地区公司进
9、行综合性打分排名；地区公司层面地区公司要与系统内先进水平及石化单位进行对标分析，找差距，补短板。对所属地市级公司进行对标分析，找出管理中的薄弱环节，有针对性地 提出改进措施，使对标工作真正落到实处。（三）加强成本费用管理，提高可持续发展能力1. 优化降低物流成本目标：可比口径吨油运费比2020年下降，控 制在元/吨之内。措施：一是优化资源流向，东北沿海炼厂直接下海量提高 ；铁路二次中 转量降低，水路二次中转量降低；二是优化运输方 式，管输量增加；铁路自备车、油船效率提高，公路罐车效率提高；三是优化二次物流，提高炼厂地付和管道分输库地付万吨以上；加快推进公路配送优化，全面实施加油站地罐交接；四是
10、加强海上运输协调管理，用足 用好自有船，合理利用长租船，减少短租船，减少压船滞港现象。2. 规范用工管理目标：一是用工总量总体不增、区内递减、区外适度增长；二是工资总额和人工成本严格执行人事部下达的计划；三是零售吨油人工成本下降，吨油控制在元之内。措施：一是科学合理定岗定员定编，原则上机关人数控制在公司总人数的以内，新建油库人数控制在人以内，加油站平均单站用人控制在人；二是采取灵活的用工机制，推行油站自助服务、油库司机自助装卸油品，试行弹性工时工作制，灵 活安排倒班，探索承包经营或委托管理；三是完善分配机制：加强分配指导， 薪酬分配向一线倾斜，适当调整工效 挂钩的指标和比重，工资增量部分优先向
11、关键岗位倾斜。3. 加强投资成本控制目标 ：2020年投资亿元，投资计划完成率；平均工程造价比2020年降低。措施：一是积极争取地方政府对加油站开发的政策支持，加强战略协议的政策落实，争取整体开发，减少单站开发投资成本；二是严肃投资管理纪律，加强考核评比，绝对不允许计划外项目和超概算项目；三是规范库站建设标准，减少设计标准频繁更换带来的费用支出；四是加强承包商管理，对工程项目按要求有选择地选用EPC、PMC等承包商管理，严格承包商考核，提高承包商集中度和水 平，缩短建设工期，避免因承包商不合 格造成的损失。4. 加强重点 费用管理和控制油库租赁费目标：2020年油库租赁费控制在 亿元之内，同比
12、降幅。措施：一是加快新建油库投用，适时清退功能重复、周转量小和无管理权的低效租赁库；二是新增租赁油库要严格审批程序，原则上不租没有管理权、不能专罐 专储和没有溢余油处理权的油库。5. 加强重点费用管理和控制加油站租赁费目标：剔除新增因素，加油站租赁费控制在亿元之内。措施：一是及时清退位置差、效益低、潜力小的到期租赁站；新增租赁油站要符合大中城市、城市新区、高速公路主路内的位置标准；二是单站日销量区外吨以上，区内吨以上；三是原则上只安排年以上长期租赁项目。6.加强重点费用管理和控制办公及车辆租赁费目标：严格控 制年度预算亿元之内。措施：一是严格执行集团公司有关规定，不准超标准、超 数量配车，不准
13、以租代购用车和变相租赁；二是确因工作需要租用车辆，必须履行报批手续；三是严格控制办公设施及 其他非生产性的租赁项目。7.加强重点费 用管理和控制修理费目标：总额控制在元之内，同比下降。措施：一是强化实物资产管理，明确管理部门；加大资产清理和管理力度，做到账账相符、账实相符，杜绝账外资产；二是修订完善修理费管理办法，地区公司要依此完善细则和管理流程；先报批确定需要修理的项目，按项目下达费用预算；三是做好维修效果的评价和监督，力求达到“有计划、有督促、有检查”；四是借鉴辽宁公司做法，成立专业化站、库日常维修队伍，提高资产使用效率，降低运行成本。8.加强重点费用管理和控制财务费用目标：2020年吨油
14、财务费用控制在元之内，同比降低。措施：一是研究制订合理库存，减少资金占用；二是加大IC卡发行力度，全年发卡张，沉淀资金元；三是争取利润补充现金流和降低有息债务等政策，减少内部负息资金 利息支出。9.加强重点费用管理和控制节能降耗目标：吨油水电费控制在 元之内 ，同比下降；节能吨标煤，节水量立方米。措施：一是制定办公、油库及加油站等环节水电消耗的定额标准；二是加强用水、用电的效能 监察，按月对水、电的消耗进行评比；三是完 善销售企业节能节水统 计指标及考核体系，继续研究推广 节能节水新技术，开展节能节水群众性活动10.加强重点费用管理和控制五项管理费用目标：总额控制在年度预算指标元内。措施：一是
15、严格执行板块下发的 内部接待标准指导意见，树立艰苦奋斗作风，减少铺张浪费，倡导绿色办公；二是研究内部和外部会议的支出标准，确定费用标准，减少不必要的差旅费支出 ；三是规范五项费用的列支渠道，不能将不属于其开支范围的经济事项列在五项费用中核算，也不能在其他项目中列 支五项费用。11.逐步推行费用定额管理目标 ：力争用年的时 间形成销售系统站、库和销售机构的费用定额体系。基本思路：一是对近年来销售业务各 环节发生费用进行收集，建立数据库，并进行分析总结规律 ，找出影响费用发生的主要因素；二是结合未来发展目标，科学合理地研究确定油库、加油站等环节费用定额标准；三是对目前已开展费用定额管理的地区公司进行调研分析、总结；四是选取有代表性的油库、油站进行试点，逐步推广，不断提高费用管理水平，实现费用管理规范化、标准化和科学化。（四）强化风险控制， 提高综合管控能力1. 加强内控体系建设第一、做好重点业务流程的梳理和完善工作，尤其要结合加油
