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1、晋升业绩还是能力晋升：业绩还是能力一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。他认为，晋升 主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据 业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼 得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生 与过去一样辉煌的业绩。学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越
2、来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。晋升看什么 Lazear在1981年提出了关于晋升的“竞赛理论”，即所谓的“晋升看业绩”。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。“竞赛理论”在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批评。批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上 有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设 就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。 其次，“竞赛理论”以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业
3、总体效率。“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政 职位要大得多。Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现， 晋升的两个目的是很难匹配的。每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现“所升非人” 的情况（彼得效应）。如果按照员工在高级职位上的期望表现（即 能力）来决定晋升，则可以实现资源的优化配置，却可能损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高
4、业绩，使激励的导向出现偏差。 对此，Baker等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所说的“晋升看能力，奖励看业绩”。这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但仍存在不足之处。首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。对员工来说，晋升的激励作用要 远远大于奖金。许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响；其次，在逐级晋升 的情况下，“用晋升解决员工和未来职位之间的匹配”的命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，只有能力最适合第二级的员工可以晋升到第二级，而那些能力 与第三级岗位最匹配（与第二级
5、并不匹配）的员工就不会得到晋升，他们永远无法升到第三级，企业也就无法做 到真正有效的资源配置。能力与业绩的PK“晋升看能力”和“晋升看业绩”，这两种方式各有什么优势，在什么情况 下更合适？我们从以下方面进行具体分析。考核的依据以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他 将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层 管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成“工作与特长错位”的现象。以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位 要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方
6、面来讲，这种晋升方法具有明显优势。对企业战略的影响以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为 争夺稀缺的职位 ，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通 、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用，对企业 长期发展产生了非常不利的影响。长期目标和短期目标按业绩晋升，员工会更积极地完成企业的业绩指标，达到企业目标的 顺利实现。按能力
7、晋升，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，就是将企业总体目标层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩指标。企业的每个职务都要向着总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连。因此，实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。激励的导向相对奖金而言，晋升对员工激励 的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体 现。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核理论的，可以产生积
8、极 的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。但以能力为导向的晋升，员工不 再将业绩作为最重要的目标，他们会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好“关系”。同时，本来工作积极性很高却晋 升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。环境的影响员工的业绩通常是由技能、机会、态度、环境四个因素决定，即SOME模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment ）。除了知识、技能和态度，业绩的好坏还会受到外部因素（如机会和环境）的影响，在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并
9、不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。百安居在选拔培养未来经理人的过程强调，申请人的业绩并不是唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发 展不平衡是必然的。考核指标的客观性和有效性业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。能力却是抽象的，虽然目前能力测评的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。衡量一个员工能力 的高低，一般是通过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术问题。任何一种测评方法都 存在着可操作性、时效
10、性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度。现在人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的测试能够达到较高的准确度，但是关于人才工作能力的测试准确度仍然 比较低。如果缺乏准确的标准，挑选管理者时可能会出现依据“关系”选拔的情况。人们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平 和信服，便于现实中企业的操作和应用。考核的成本对业绩进行考核，可以 直接以员工过去的工作业绩为考核指标，考核成本较低。而对候选人的能力进行测评，如果没有建立完善的人才测评体系
11、，必须聘请优秀的测评专家对每一位候选人进行全方位的测评，成本比较高。综上所述，在实际应用中，以能力为导向的晋升方式和以业绩为导向的晋升方式两者各有所长，要根据具体的情况做出选择（见表1）。 评价项目评价因素案例分析应用回到文章开头的那个案例，为 什么HNK公司实施能 力导向的晋升方式不但没有很好地激励员工，还引发了很多问题？经过调查，我们发现这家公司有这样几个特点： 这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛 围； 内部存在着各种复杂的“裙带”关系，公司制度不完善，管理也不规范； 公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测
12、评专家，也没有使用专业的测评工具。根据两种晋升方式的特点可以看出，以业绩为导向的晋升方式对HNK公司更合适，因为应用以业绩为导向的晋升方式可以： 使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展； 考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法； 与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现； 可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化； 让众多“关系”失效，防止员工之间的勾心斗角； 考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。而HNK公司推行以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果： 员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降； 与现有
13、的企业文化相违背，制度的推行受到阻力； 领导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱； 业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。 由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的主观性。表2 两种晋升方式对HNK公司影响的比较 评价项目HNK公司在我国具有一定的代表性。几乎所有的中小型企业面临的首要任务仍是生存，并没有形成明确的长期发展战略，也没有相关的人力资源规划；受社会文化的影响，我国企业大多都存在着比较复杂的“裙带”关系； 受经济条件等因素的制约，我国企业在员工的能力测评方面还比较薄弱，能力测评的效度和信度不高；受传统观念的影响，我国的企业和员工对业绩都比较关注；许多企业都是传统的管理体制，同一岗位系列在不同层次上工作的内容差别不大。对于这些企业，应用业绩导向的晋升方式仍然是比较合适的选择。不过，对于实力较强、管理比较规范、企业文化建设比较好的公司，可以实行以能力为导向的晋升方式，并将晋升作为整个动态的人力资源规划中的组成部分，把人才的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成人力资源的长期战略规划，确保企业的长远发展。
