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1、建材企业营销管理成功的第一阶段在讲叙具体的操作要点之前 ，我们要建立一个模型，以便于我们更好的理解企业管理能力。我们认为，企业的盈利模式和营销模式是基于企业能力的，而企业能力的来源只能有2种：硬件能力和软件能力。这2种能力的来源是3个要素：队伍建设，组织架构，运营体系。其中，队伍建设相当于企业的硬件，如果企业是一部手机的话，零件的质量好坏是基础，队伍就是企业的零件。而怎样配置这些零件，决定了组合后的效果，同样的电线，灯泡，经过并联设计和串联设计的效果是截然不同的，将人才设置在哪个层级？哪个职能？设计多好的人才？是组织架构解决的 问题。最后，为了匹配所选定的组织架构，需要设定相应运营体系，举个例
2、子：如果是集权型的组织，必须匹配长流程，高规范的运营体系，而分权型组织，匹配短流程，强调应变的运营体系。 在 第一阶段，适合企业的组织架构是这样的： a) 设立防火墙：建立一个初期有效的 “通用管理”框架 构建“专有能力”，首先在组织结构上予以设计，突出重点，保持控制，具体而言，有2大要点：财务垂直化管理，其它职能打包。前者是从战略安全方面考虑的，后者是工作任务的技术特点决定的。 i. 财务垂直化管理 在企业集中力量发育“专有能力”时，没 有太多的束缚，追求“有没有”，不追求“好不好”，以练出专有能力为目标，没有各类的文件，规范，监控。但是， 财务是唯一的一根绳子，是战略安全的底线，这个阶段的
3、财务，要做到3点工作：一：财务采用“收支两条线”管理。即销售回款和费用支出“分线”管理。可以有效地控制、甚至杜绝分公司、办事处挪用货款的风险。二：采用 “费用分立”的全面预算管理。这样可以明确费用资源的结构，也进一步可以梳理清楚总部和分公司、分支机构费用使用额度，尤其是战略性和战术性业务费用“分立”，可以使总部和分公司、分支机构明确费用使用的权限、额度，并 在额度限定范围内，根据市场竞争需要和战术性业务费用资源，灵活决定具体的策略和政策。三：一线财务人员都为总部派驻人员。即行政上、人事上、分配上、考核上财务人员都是对财务体系负责，不对业务负责。 ii. 将其它职能打包归属于营销中心 企业除了财
4、务和销售部门外，还有什么职能部门呢？订单，仓库，物流，售后，市场部，行政人事部，工会？统统打包扔进营销中心，有能人坐镇的设立部门，无能人值守的设立 组，并入其它部门，组都没有的，单人负责也行，单人都没有，如果可以，不设也罢.很多企业家朋友会说 ，其实我们也想这么设，就是不太放心。我们认为：在企业的这个阶段，有一个现实就是招不来 人才，人才不足！在这个阶段 ，企业还缺少国内一流公司的光环，薪酬设计通常还不具备优势，即使有高薪，在薪金内部不平衡带来的同事压力加上调配资源靠交情的环境下，外来和尚是面临很大的压力的，最终会水土不服，流失严重。您看，曾国藩，朱元璋的部队在初期时全都是亲朋，乡亲为班底的，
5、这个过程是不可避免的。 那么，在这个刚性限制下，您的组织设计当然要是“人耗”低的结构设计，所以这个阶段一定要遵循长板理论，重点打造自己的专长，不要试图样样精通。 b) 识别关键职能，进行工作分析，设计“短流程，技能集中”的部门分工 接下来就是如何设计组织了，关键问题是要识别企业的关键职能，我们可以这样来寻找，您的企业靠什么生存？欧普照明做的产品很普通，通用型产品，品类不全，它的回答是靠3000家店中店，他们的店中店实质上是专区的概念， 那么，维护管理店中店，不断提升单店销 量是公司的关键职能。为此，它配了区域平台，这个平台帮他完成现场促销，路演，小区推广，售后，区域经销商排名，奖励，淘汰机制4
6、年下来，人员发展到了1500人，总部的表格上很清楚的知道下周有多少场路演，多少次小区推广，并无半点花巧，依靠组织的协同，纪律实现有计划的运作市场，名利双收。欧派橱柜呢，它的回答是专卖店，要开大店，环 境能让顾客眩晕的店，所以他的职能围绕此点展开，它在广州挖了很多空间设计的设计总监级的人才，像业务人员一样的驻点，仅福建就有2名这样 的人才轮流跑，现场帮助解决任何装修中的问题。按普通的组织设计，我们怎能设计这么大的一个设计部，这么高的预算？（全年过千万）而且，这些人才到了每年10月后，基本是领空响的，因为10月后通常没有新店装修，他们仅作一些象征性的工作。通过这两个例子：您一定明白了什么叫识别关键
7、职能，重点发育功能。那么，只剩下一个问题，其它职能如何协同关键职能 ，我们实战中总结的办法就是千万不要在这个阶段搞外企的流程管理，我们要搞部门管理，我们的一个客户是这样解决这个问题的：“安排一个头多抓几个职能，我就管 好这个头就行”所以，后台除关键职能外，高度集权，这样长流程变成短流程（因为大量环节在一个部门内部解决了） 流程管理变成部门管理，很适合企业上手。 在第一阶段，适合企业的运营体系是这样的： 1. 评估资源需求与实现资源调拨 设计好了组织框 架，当然要进行资源调配。您必须在这个阶段发挥您企业家的魄力和细心。做出相对大的预算，保障关键项目的质量（建议参考欧派橱柜的案例），同时，细心安排
8、，避免实施过程中的浪费。同时，将人才向关键职能集中，用您的亲情管理聚集人心。 2. 构建适合明星型工作的4大管理体系（目标责任体系、计划预算 体系、绩效管理体系、薪酬激励体系） 在这个阶段，配套的管理体系也是不一样的，企业界一谈到管理就想起所谓的规范管理，制度管理。那些是适合工兵型工作的，您这个阶段工作是明星型工作，怎么能用那套“洋垃圾式”管理方式呢？在此我们先介绍一下我们公司对工作的3种划分：明星型，护卫型，工兵型。明星型工作重点是求好，比如欧派的专卖店设计，施工效果。分数越高越震撼，效果越好，比如 95分能带来1000万，90分只能带来100万， 80分同其它品牌没有差别，带来的是负60万
9、，因为这种情况下，装修的钱不叫投资叫浪费。护卫型工作是求不出问题，保下线。比如民航飞机的飞行员，工作是保安全，不会追求更 快一点等 等，一旦发生事故，非常可怕。还有保镖的工作，目标是保下线被保护人不受 伤， 一旦其死亡，损失巨大。工兵型工作是既不会不惜代价追求好，也不会拼命控制风险，这类工作需要持续一致的水准，被各种光环罩者的麦当劳式管理，每一个岗位几乎都是工兵型，他的操作手册比较详细，并不需要太多创造力。 在这个阶段，您要明确管理对象您的那个部门的头，给予目标责任使命感强的目标而非数据式目标；计划预算阶段性计划，高弹性，充足的预算；绩效管理体系以信任为前提，以人为认定为方式，而非数据说话，注
10、重隐形进展；薪酬激励鼓励冒险尝试，没有负激励，而且成功了有大的奖励。 3. 多点支持下的运作过程 在这个阶段的工作过程中，关键职能上的员工，特别是那个部门的 “头”，受到的是全公司的非正式支持，一路绿灯，因为在整个公司都知道他是公司成败的关键，是大家“出粮”的源头，关键时刻，老板也会顶上，帮助其过难关，做困难的事情。 4. 隐性技能正式化，工具化，工作由“明星型”向“工兵型”转型 在关键部门的进化中，也是逐项修练出关键能力的，比如：管理专卖店可能会有设计，施工，施工资源管控，开业集客，产品组合，日常促销，复合导购，联合推广等数十种技能，每个技能还有数十项子技能，在企业的实际运营中，是逐步完善和
11、滚动发展的，先把这些关键职能中的A类技能演练好,再演练B类，再演练C类,当A类技能演练好后，企业一定要舍得花费时间，反复的推敲总结，将各地的技能提炼，形成操作的文件，保障较高的水准，即麦当劳的工作手册或德国人强调的工序操作步奏，我本人早期曾经在红桃k工作过，您可以想象张贴一张海报在电线杆上的要求有多细吗？足足有2页纸，详尽的要求了胶水的调配比例和规范的涂抹方式以保障黏贴牢固，不会被城管人员轻易撕下，规定张贴的高度，角度，以便行人最容易看到，张贴的时间选择，用来确保可以覆盖竞争对手的海报而防止被覆盖，甚至还有防被晒褪色的技巧，工具携带技巧，被不同部门人员抓获（属于非法张贴广告）的回答技巧等等。然后再配上奖励和处罚措施，这样一来，明星型工作就向工兵型工作转移了，工作得已大规模复制，企业的人才也可以抽出演练下一个技能。 在第一阶段，适合企业的队伍建设是这样的： 这个阶段的队伍建设是比较简单的，广招人才，靠亲情凝聚人心，用赛马的方式形成干部队伍，建立创新的文化，勇于承担责任的文化，企业承担试验和摸索的失败成本。 请接着看系列文章之建材企业营销管理成功的第二阶段形成整合营销能力
