(NEW)北京师范大学政府管理学院《977管理学》历年真题及详解（含2004～2012年真题）

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1、目录 2012年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题 2012年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解 2011年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题 2011年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解 2010年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题 2010年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解 2009年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题 2009年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解 2008年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研

2、真题 2008年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解 2007年北京师范大学政府管理学院管理学（代码477）考研真题 2007年北京师范大学政府管理学院管理学（代码477）考研真题及详解 2006年北京师范大学政府管理学院管理学（代码477）考研真题 2005年北京师范大学政府管理学院管理学原理（代码421）考研真题 2005年北京师范大学政府管理学院管理学原理（代码421）考研真题及 详解 2004年北京师范大学政府管理学院管理学原理（代码421）考研真题 2004年北京师范大学政府管理学院管理学原理（代码421）考研真题及 详解 2012年北京师范大学政府管理学院管理

3、学 （代码977）考研真题 北京师范大学 2012年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题 科目代码：977 科目名称：管理学 一、简答题（每题8分，共80分） 1简述管理角色。 2简述组织文化的维度。 3简述共享价值观的作用。 4简述决策制定过程。 5简述人际沟通过程。 6简述变革类型。 7简述大五人格模型。 8简述激励保健理论。 9简述情境领导理论。 10简述控制类型。 二、论述题（每题20分，共60分） 1什么是全面质量管理，其主要内容有哪些？ 2什么是员工绩效管理，其主要方法有哪些？ 3什么是价值链管理，并简述其目标和要求。 三、材料分析题（本题满分10分） 福特汽车公司是世界第二大小汽车

4、和卡车生产商。该公司通过它的 利润分享计划，引入了一套以每年利润为基础的奖金制度，以鼓励员工 更努力工作以确保公司利润最大化。这个制度是由一揽子计划组成的， 包括：为家庭成员或单个成年人医疗保险、牙齿保健计划、一定条件下 的眼睛保护计划等。为确保业务运营有高素质的员工，为雇员制定的持 续教育计划，当一个雇员完成了跟工作有关的大学或相当于高中水平的 课程，公司就补偿他们的学费和书本费。 仅在1988年，注册参加教育和自我发展活动的公司员工就超过了14 万人，而这一时期在全球范围内有2000多高层经理参加了福特公司在底 特律的“管理发展中心”的培训。福特公司花费了数百万美元开展了几个 自我发展研讨

5、班，这些研讨班的哲学理论就是：如果雇员作为个人受到 激励和对自己满意，他们就会有效地执行公司的战略。 请你用相关的管理学理论说明福特公司这些做法。 2012年北京师范大学政府管理学院管理学 （代码977）考研真题及详解 北京师范大学 2012年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题 科目代码：977 科目名称：管理学 一、简答题（每题8分，共80分） 1简述管理角色。 答：（1）管理决策即特定的管理行为类型，亨利明茨伯格认为管 理者在管理工作中扮演10种不同但高度相关的角色。 （2）这10种管理行为可以被进一步组合为三类，如图表1所示。 人际关系角色（interpersona1 roles）。指涉

6、及人与人（下级和组 织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名 首脑、领导者和联络者。 信息传递角色（informationa1 roles）。涉及接受、收集和传播信 息。包括监听者、传播者和发言人。 决策制定角色（decisiona1 roles）。作出抉择的活动。包括企业 家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 角色描述特征活动 象征性首脑，必须履行 人 际关系 1挂名 首脑 许多法律性或社会性的 例行义务 迎接来访者；签署法 律文件 2领导 者 负责激励下属，负责人 员配备、培训以及有关 的职责 实际上从事所有的有 下级参与的活动 3联络 者 维护自行发展起来的外 部关

7、系和消息来源，从 中得到帮助和信息 发感谢信；从事外部 委员会的工作；从事 其他有外部人员参加 的活动 信 息传递 4监听 者 寻求和获取各种内部和 外部的信息，以便透彻 地理解组织与环境 阅读期刊和报告；与 有关人员保持私人接 触 5传播 者 将从外部人员和下级那 里获取的式信息传递给 组织的其他成员 举行信息交流会；用 打电话的方转达信息 6发言 人 向外界发布组织的计 划、政策、行动、结果 等 召开董事会；向媒体 发布信息 决 7企业 家 寻求组织和环境中的机 会，制定“改进方案”以 发起变革 组织战略制定和检查 会议，以开发新项目 8混乱 驾御者 当组织面临重大的、意 外的混乱时，负责

8、采取 组织应对混乱和危机 的战略制定和检查会 策制定纠正行动议 9资源 分配者 负责分配组织的各种资 源制定和批准所有 有关的组织决策 调度、授权、开展预 算活动，安排下级的 工作 10谈判 者 在主要的谈判中作为组 织的代表 参加与工会的合同谈 判 图表1 明茨伯格管理者角色论 2简述组织文化的维度。 答：组织文化的七个维度，如图表2所示。这些维度可以从低到高 变化，如果该维度较低，则它在这种文化中并不典型，而如果该维度很 高，则在这种文化中非常典型。 图表2 组织文化的维度 3简述共享价值观的作用。 答：共享价值观是指被员工普遍接受和认可的价值观。反映了组织 赞同什么以及信奉什么。共享价值

9、观的作用主要包括： （1）指导领导者的决策和行动 组织共享价值观是一种软性的理智约束，它不断地向管理者个人价 值观渗透和内化，使管理者以一种适应组织理念的方式引导着组织的行 为和活动。共享价值观为管理者的决策和行动充当指路牌。整合功能。 组织共享价值观强化组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之 间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念等与整个 组织有机地整合在一起，凝聚成一种无形的合力。 （2）对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望 组织共享价值观具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组 织指导员工的日常活动。在某种文化约束下员工知道他们应该做什么， 被期望做什么。

10、 （3）影响市场营销的成效 当公司所宣扬的价值观与社会公众的需求相符合时将会得到利益相 关者的认可，有利于提高在公众心中的形象。 （4）建立团队精神 当雇员接受了所陈述的公司价值观时，他们会对自己的工作作出更 投入的个人承诺并且感到有义务对自己的行动负责。因为共享价值观影 响着工作的方法，所以雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他 们坚信的价值观。 4简述决策制定过程。 答：制定决策是管理的本质，其制定过程包括八个步骤： （1）步骤1：确定一个问题 每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一 致。问题的确认是主观的，有效的确定问题非常重要，但并不容易。 （2）步骤2：确定决策

11、标准 一旦管理者确定了一个问题，就必须确定决策标准。决策标准对问 题的解决具有极为重要的意义。每一位决策者都有一些标准来指导自己 的决策，即便这些标准并没有明确的阐述。 （3）步骤3：为各项标准分配权重 决策标准并不是同等重要的，决策者必须为这些标准分配权重，以 确定它们在决策时的优先考虑顺序。 （4）步骤4：形成各种备选方案 决策者需要发挥创造力，列出各种各种切实可行的备选方案。这些 方案只是被列出来，还没有得到评估。 （5）步骤5：分析这些备选方案 一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地评价每一个备选方 案，即将其与决策标准进行一一比较。经过标准及权重的比价后，各种 备择方案的优缺点就明

12、显了。 （6）步骤6：选择一个方案 在步骤5方案分析的基础上，选择最佳的备选方案，即得分最高的 方案。 （7）步骤7：实施该方案 决策者把方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，将决策付 诸实践。在决策实施过程中，管理者要对环境进行重新评估以发现是否 存在任何变化，尤其是面临一项长期决策时，管理者应考虑决策标准、 形成的备选方案以及作出的最终选择是否仍然最好，环境是否已发生了 重大变化以至于需要重新评估。 （8）步骤8：评估决策的效果 决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或结果以检查 问题是否得到解决。对各种问题的回答可能指引管理者重新实施某个先 前的步骤，或者需要重新开始整个决策

13、过程。 5简述人际沟通过程。 答：（1）人际沟通过程指信息在发送者（信息源）与接收者之间 传递的过程。 （2）人际沟通的过程如图表3所示，信息（message）首先转化为符 号形式（这称为编码，encoding），然后通过某种媒介（渠道， channel）传递给接收者，接收者则对收到的符号进行再译（这称为解 码，decoding）。为了保证信息的准确性，接收者应向发送者提供反馈 以检查自己是否理解了所接收的信息。在整个过程中都容易受到噪声的 影响。 图表3 人际沟通过程 6简述变革类型。 答：组织变革（organizational change）是指人员、结构或技术的任 何变动。管理者面临三种

14、主要的变革类型：结构、技术，以及人员： （1）结构变革 组织结构是指如何以及谁来完成工作任务。组织结构变革方案包 括： 改变组织结构要素。 对实际的结构设计作出重大改变。包括组织对自己的结构设计进 行调整，撤销、合并或者扩张；还可能包括（例如）从职能型结构转变 为产品事业部型结构，或者创建一种项目型结构设计。 （2）技术变革 技术变革通常包括： 引进新的设备、工具或者操作方法； 自 动化，是指在某些工作任务中以机械取代人力的一种技术变化； 计算 机化。 （3）人员变革 人员变革是指改变态度、期望、认知和行为。组织发展 （organizational development，OD）用来描述那些聚

15、焦于组织的成员及 工作中人际关系的性质和质量的变革方式。 7简述大五人格模型。 答：（1）大五人格模型（Big Five Model）中的五种人格特质 外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程 度； 随和性：个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度； 尽责性：个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的 程度； 情绪稳定性：个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、 焦虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度； 开放性：个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺 术敏感性的程度。 （2）意义 大五人格模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与 工作绩效之间还存在着重

16、要关系。 8简述激励保健理论。 答：（1）双因素理论（又称激励保健理论）认为，内在因素与 工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关。而导致工作不满意的因 素称为保健因素，提高工作满意的因素称为激励因素。见图表4。 图表4 赫茨伯格的激励保健理论 （2）赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有 满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，如图表5所示。 图表5 满意不满意观的对比 按照赫茨伯格的观点，保健因素和激励因素是相互独立的，并且差 异很大。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生 工作满意感；激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作 用，使员工产生工作满意感。要想真正激励员工努力工作，必须注重激 励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。 9简述情境领导理论。 答：（1）赫塞和布兰查德的情境领导理论的理论要点 情境理论关注下属成熟度，认为成功的领导是通过选择恰当的领 导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定； 成熟度（readiness）是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程 度