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1、业绩鉴定的准备 业绩标准的确定 业绩衡量 定 级者的偏见业绩标准的确定业绩评估要求即业绩标准，是业绩衡量的水准和基点。为了有效，它们应与每项工作所期望得到的成果相联系，不能任意建立。这些标准的知识通过工作分析收集。可能没有比美国邮包服务公司的工作细节标准更好的例子了。在UPS，有超过一千多的工业工程师研究和计量工人表现的每一个方面，引用华尔街时 报的报道，他们是这样为司机制定标准的：JosephPolise从他银灰色的邮运卡车上跳下来走向一间办公室，在他身后几步远，一位UPS的工业工程 师MarjorieCusack手里拿着数字计量器。Crusack小姐数着Polise的步数，计量他询问顾客
2、的时间，记录着他被指示灯和交通情况和在弯道、按门铃、人行道、楼梯和喝咖啡所占用的每一秒钟。我们并不把标准当作教条，但标准可提供可计量性。公司的副总裁Larry.P.Prekion说：“我们尽力去设计好工作并使之可以计量，这是我们成功的关键。”两位研究者观察如下：对于管理层来说，信心的检查有成效 的工作业绩的特性是重要的。工作分析应与对现存雇员的业绩的细致分析联系起来，一开始就明确对于一项工作成功的雇员应具备哪些特征。这种调查可揭示管理层在过去使 用的成功业绩的定义是不可分或是误导的，当然不是要去修正正在运用的定义和标准，而是运用时注意“自律”，管理层应更留意将来的业绩标准而不是过去使用的。 通
3、过工作描述中的责任和标准，分析者能决定哪些行为是关键的，应该评估。当这些信息缺乏或不明确时，标准的制定来自于对工作的观察或直接主管的讨论。业绩衡量业绩评估也要求独立的业绩尺度，它们给业绩划分等级。为了起作用，他们介绍简单、可靠、报告决定业绩的关键性行为。例如，一家电话公司如此考察每一位操作员：运用公司章程-保持镇定，合理收费，遵守公司的制度和规则。令人满意的工作态度-说话清晰、有礼貌。呼叫定位准确-对寻求操作员帮助的呼叫准确定位。这些考察可以准确直接或间接的进行。直接考察即定级者观测、察看雇员的实际业绩行为。间接考察是指定级者考评雇员的实际业绩的各种替代。间接考察通常准确性较低，因为它评估的是
4、替代行为或思维的产物，而思维与实际常相背离，所以会导致失误。业绩衡量也可以分为主观的和客观的。所谓客观的业绩衡量是那些能够被他人证实的工作业绩的鉴定。一般来说，客观衡量是定量的。主观衡量是指那些不能被他人证实的分级。通常，这样的分级是定级者的个人意见。下表比较了主观和客观衡量的正确性，它表明主观衡量准确度低，当主观衡量是间接时，准确度更低。只要可能，人事专家总是采取直接和间接的衡量。在条件不具备时，才采用正确性较低的间接的或主观的业绩衡量。定级者的偏见主观衡量的问题是可能产生偏见。偏见即是衡量的不准确、曲解。在评估雇员业绩时，不能保持稳定情绪的定级者常有偏见。一般定级者的偏见包括：中心倾向错误
5、、光环效应、宽厚和严厉的偏见、文化偏差、个人偏见、近期效应。（一）光环效应定级者的个人意见支配着他对雇员业绩的衡量产生光环效应。如果一位主管喜欢或不喜欢某一雇员，他的观念将会影响他对雇员业绩的评估。这种情况多发生在定级者评估他们的朋友或他们厌恶的人时。（二）中心倾向错误一些定级者不喜欢做出雇员业绩有无成效的评判，这样雇员的业绩都定在平均水平附近，扭曲了实际情况。评估者回避业绩很差和优秀的极端现象，把雇员业绩水平定在登记表的中游上下，这都会产生中心倾向的错误。人事部门要求定级者校正极高和极低的等级，不自觉的鼓励定级者打平均分。（三）过于宽松和严厉偏差定级者打算轻松的评估雇员业绩时，认为所有雇员的
6、业绩都好，做出有利于雇员的分级，产生宽松的偏差；严厉的偏差刚好相反，它发生于定级者业绩评估太苛刻时，或因有时定级者想让其他人知道他是雇员业绩评估的“铁面判官”而产生。如果业绩标准模糊不清，这两种偏差出现的可能性将提高。（四）文化差异每个定级者对于人的行为预期立足于自身的文化背景。人们希望用不同的文化评价他人，希望有不同文化信仰的人做评估人。随着劳动力流动的国际化，人力资源部门应注意到文化差异对评估的潜在影响。（五）个人偏见一位定级者不喜欢某一类人会使这些人接受不利的分级。有时定级者没有意识到自己存有偏见，要克服就更为困难。所以，人事专家应严密注视各中评估模式可能会出现的偏见。偏见会使得评估没有成效。光环效应影响对某个人的判断，偏见则影响整体，这种不公平也会导致违反平等就业机会法。（六）近期影响当使用主观业绩衡量时，雇员的最近行为表现强烈的左右着定级结果。好或坏的近期表现，总是更容易为定级者记住。
