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1、2020营销策略航空公司营销策略分析 摘要：SZ航空公司是一家92年成立的股份制的航空运输企业，主要经营航空客、货运输。公司已经安全运营11年，从2001年公司进入高速发展的轨道，并取得良好的绩效。但随着市场的变化，竞争日趋激烈，2004年公司的利润出现明显下滑，原有优势不复存在，公司必须引起高度重视，需对变化市场进行分析，调整原有营销组合策略，重新提升竞争力。本案例研究分析报告以SZ航空公司为研究对象，在全面分析国内外航空运输市场环境和公司内部运行状况的基础上，应用市场营销学原理和民航运输管理理论，根据民航市场的特点，提出民航市场细分的四种类型。根据公司发展规划的特点，明确公司枢纽型航空公司
2、的定位思路。同时对公司现有营销组合方案进行了详细分析，提出强化各基地间的航班密度，与骨干公司的结盟，进行代码共享，建立广州的枢纽机场，引进空客机型，合理的航班 时刻编排，引入“服务利润链”的思维来管理公司的常旅客，通过建立客户关系管理系统来整合 销售资源等 的产品策略，引入收益管理系统，将不同票价卖给不同的旅客，实现收益最大化的价格策略，以及从单一的销售网络，向销售和服务一体化的方向发展的渠道策略等。通 过有力的市场 营销组合方案，应 对变化的市 场，实现企业的持续发展。目 录 一、研究背景与问题提出1 二 、外部环境分析1（ 一）世界航空业发展情况21、国际民航业发展趋势22、2003年世界
3、航空运输情况3（二）中国航空业市场状况31、航空发展速度和国内航空结构32、国内天空开放情况43、民营资本进入4三、内部条件分析5（一）公司规模状况5（二）经营状况 6（三） 财务成本状况6（四）人力资源状况7（五）基地建设情况8四、策略分析9（一）市场细分和定位9（二）营销组合121、产品132、价格 173、渠道18、 营销沟通19 SZ 航空公 司营销策略分析案例研究报告 一、研究背景与问题提出SZ航空公司是一家1992年成立的股份制的航空运输企业，主要经营航空客、货、 邮运输业务。目前，公司共 有员工3400多人，拥有26架波音737系列客机，下设南宁、无锡、广州3个 基地分公 司和货
4、运、广告、工贸、 旅游、配餐5个二级公司，30多个驻外营业部，经营国内航线80多条。2005年初，开通东南亚的国际航线。2001年公司以拥有全国民航1/50的飞机量，取得了民航市场1/5的利润的成绩，2003年尽管由于非典的影响，在大多数的航空企 业出现亏损的情况下，公司成功实现利润3.3亿元。但2004年1-11月份，全行业累计实现主营业务收入1 434.9亿元,利润总额102.7亿元1。而公司1-11月实现的主营业务收入和营业的利润分别仅为全民航的2.3%和2.5%，11 月份出现近三年的第一次当月利润亏损。2004年的利润增长速度相对于同行业其它公司而言，明显下降，公司的经营优势不复存在
5、，对 此必须引起高度重视，面对市场的变化，及时进行市场分析，找准新的市场切入 点，重新定位，调整原有的营销组合策略，对营销过程进行完善和升华。 二、外部环境分析（一）世界航空业发展情况1、国际民航业发展趋势目前国际民航业发展的大趋势：一、现代国际民航运输管理日趋自由化 。世界上的航空大国如美国积极主张推行管理自由化实行“开放天空”，尽管从维护本国权益，有利于本国的承运人出发，许多 国际 仍然坚持实施管理政策和根据情况变化，适 当调整政策对外开放部分业务，但近年来国际航空运输的自由化程度在逐步扩大，也将成为不可逆转的趋势。如民航总局在海南省进行了第三、第四、第五航权开放的试点。民航局正在考虑 首
6、先开放上海和广州两地货运的第五航权。二、经营 趋势向区域集团化。世界经济区域 集团化是50年代出现的新现象，80年代兴起，90年代成为全球趋势，预计本世纪将形成区域化、多极化的世界经济格 局，如欧洲经济共同体和同一的欧洲空运市场等。三、企业趋向联盟化。一家航空公司的股权被两国或多国的公司所有已成为一种趋势，代码共享被普遍采用。全球性 联盟，如明星联盟、寰宇一家、“翼” 联盟等。 2004年7月8日，中国国际航空公司和美国联合航空公司宣布通过代码共享结成联盟伙伴。四、产权趋向私有化。从80年代开 始的航空运输业私有化 问题，继续受到许多国家的关注，纷纷采取措施 促进航空公司部分或全部私有化。就欧
7、盟而言，其下数以百计的航空企业经历了近20年的私有化改造，综合竞争力有了很大提高，其中，汉沙、法航和英航便是其中最具代表性的公司。特别是法航，在经历了长期的企业内部整合与重组后，终于从20世纪90年代末走出了低谷，实现了盈利目标。 2、2003年世界航空运 输情况自美国“9.11” 事件后，整个世界航空业跌入低估，2003年年世界航空定期航班平均客座率为71%，平均载运率为65%，国际运输量的36%由美 国、德国、英国和日本（分别为16%、8%、7%、5%）完成，中国运输总周转量仍为第5位。2003年世 界航空公司总体在连续第8年赢利后，出现亏损的第3年，国际民航组织缔约过的定期航空公司营业收
8、入约为3129亿美元，营业支出3157亿美元，营业利润率-0.9%2。 2004年国际航空运输业全面复苏，据国际航空运输协会(IATA)12月1日发布公报，2004年前10个月的客运总量则比去年同期猛增16.9%;前10个月的货运总量同比增长14%，前十个 月 载运率达74.6% 3 。（二）中国航空业市场状况1、航空发展速度和国内航空结构通过历史统计和未来预测，我国航空业与GD P的相关系数在“十五”期间将保持在1.78，而“十一五” 则为1.6左右。保守估计，我国航空运输，2005和2020年的增长速度大约在13-15%，2020-2020年约为12%，2020年后为8%左右。因此，加强民
9、航业的对外开放，增强民航业的国际竞争力，在“十一五”期间将能有效地GDP的增长4 。国内三大航空集团重组工作的日臻成熟，国 内三大主力航空集团都不同程度上形成了自己的“蓝天大三角”， 国航航空以国际航线为主优 势外，占据北京和西南片的强势。东方航空占据华东，并连接西北，形成东西向的航线控制。南方航空控制中南和东北基地，构成南北线优势。三大集团分 别占有京沪穗三大航空枢纽的天然优势，更兼有国内70%以上的航线资源，同 时体制的逐渐 松绑，其竞争力正在迅速提升。 2、国内天空开放情况2004年7月，中美双方签署了为期6年的中美扩展航空服务协议。中美双方经营两国间航线的公司将由原来的各自4家，增加到
10、今后的各自9家，中美所指定的航空公司将被允许飞往对方的任何城 市；6年内，双方航空公司的航班数将从目前的54班分阶段增加到249班。9月份，内地和香港特别行政区间航空运输安排正式签署。执行新的航权后，内 地与香港客、货运 力将分别增加30%和10 0%，即两地航空公司经营的客运班次总数，由现在每周1200多班增至近1600班。11月，民航总局与澳门民航局签署了航空运输新备 忘录。内地与澳门之间的通航地点由原来的31个增至37个，客货混合每周航班量 增加82%，达539班，而全货运亦由原来的每周25班增至50班。 此外，民航总局与德国方面，进行航权开放谈判，并可能签署新的中德航权协议。 3、民营
11、资本进入 年中 国民营资本登场中国民航空运输业，标志了中国航空业正在向主体多元化的竞争性市场发展。这一前所未有的“对内开放”之举，使国有资本主宰中国航空市场年的格局发生根本性转变。鹰联航空有限公司、春秋航空有限公司、奥凯航空有限公司和华夏航空几 乎成了中国民航业开始“脱胎换骨”式变革的前奏曲。从 民航的国际、国内的环境来看，民航正处于前所未有的改革发展期，但也处于空前的激烈竞争期，除了原 有国内民航的航空公司的竞争外，国外的航空公司 及联盟也看好中国，纷纷力图瓜分中国的航空市场，中国航空业的一场混战将在所难免。只有及时调整战略和战术，跟上市场的变化，才能在这场竞争中生存下来。 三、内部条件分析
12、（一）公司规模状况SZ 航空公司是一 家起步较晚、规模甚小的地方航空公司，截止2004年9月，拥有资产40多 亿，波音737客机26 架。2002年中国开始进行民航的重组，成立了民航六大集团，三大骨干航空公 司，即中航集团、南航集团、东航集 团，原有的许多小型航空公司被逐步兼并。目前SZ航空公司属于国内规模最小的 航空公司。下面是2003年SZ航客货运量在全民航的比重表。 从表中可以看出，SZ航在全民航运输量中的比重很小。（二）经营 状况截至2004年9 月，深航已连续9年盈利，总资产从当初的数千万元发展至36亿元。2001年进行了一次股权变更后，至今累计实现利润5.7亿元，各家股东的资本回
13、报率达167%。2003年实现了利润超3亿元，净资产收益率、收入利润率、成本费用利用率和总资产报酬率都达到10%以上，目前在全行业中处于领先 地位5。2003年正班客座率为76.0%，载运率为71.7%，分别比全民航平均水平 高出十个百分点。（三） 财务成本状况公司从2001年起财务状况一直处于良好的状况，在成 本控制方面有一定优势。目前公司拥有国内惟一的单一机型机队，清一色的中短途最佳机型波音737，不仅飞机购买或租赁成本相对较低，而且在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上执行同一标准，大大节省了培训费和维护费等。在飞机租金方面，2002年和2003年，新引进12架波音737，均属经营性租
14、赁。由于“911”事件之后世界航空市场大量飞机闲置，深航新增飞机 租赁费比原有经营租赁飞机租金下降20%30 %。针对航空公司中影响经济效益的三个主要部分：航线、航油、航材，借鉴国际经验，设计了一套控制模式，并建立相应的奖惩机制，取得成效。 资金方面，公司有良好的信誉，资产负债率比较适宜，有得以保障的融资渠道，在现金和应收帐款方面公司控制极为严格，全集团范围内实行资金的集中管理和日常进项的有效监控。2001年至今，既没有投资失误，没有出现任何呆坏账。 但从04 年前10个月的单项财务指标的对比来看，见图1，公司的成本优势正在减弱。 从图中可以看出，在主营业务成 本项目中单位成本已高于民航平均
15、水平，其中比较有优势 的为管理费用和财务费用。（四）人力资 源状况公司在人员数量上控制极为严格，目前公司人机比控制在88：1以内，大大低于国内全行业平均水平，并低于国际民航100：1的平均 水平，至2020年拟将人机比控制在90：1之内，人工成本控制在8%，从控制人员数量，提高效率，来降低人工成本。由于这几年公司处于高速发展期，从2000 年的8架飞机，到今年的26架飞机，尽管 人力成本控制成效显著，但明显公司出现人力储备不足，各岗位长期处于高节奏的运作中，处于疲惫状态，适当增加人机 比和加强培训将成为必需。公司现行的工资薪酬和福利体系较为合理的，能留住人才，吸引到高素质的人才加盟。航空公司最为稀缺的资源是航线资源和飞行员，公司不惜重金聘请40多名经验 丰富的外籍机 长加盟，有效解决公司飞行 员缺乏的瓶颈，在中国民航业进行了有益的尝试。外籍机长们良好的飞行 技术、丰富的飞行经验和先进的管理理念，使公司的飞行业务上了一个台阶，这是公司在人力资源上的最闪光点。（五）基地建设情况公司下设3个分公司、5个子公司，30多个驻外营业部，开通了国内三十多个城市的航线，即将开通至 东南亚的国际航班。2002年初，赴广西进行市场调查后，果断做出“ 立足深圳 ，进军南宁，辐射西南”的市场战略部署。经过短短两个月筹备，同年9月17日，南宁分公司开航，并实现开
