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1、 . 员工招聘与培训复习要点一员工招聘的原则:公平原则双向原则科学原则动态原则经济原则合法原则二有效招聘的意义：1.用人单位：补充新鲜血液，实现组织战略目标。 确保高质量的人才，提高组织核心竞争力。 降低招聘成本，提高招聘效率。 展示组织文化，树立良好形象。减少人员离职，增强组织凝聚力。 促进合理流动，优化资源配置。2.个人：可以获得公平竞争的机会。可以获得自我认知的机会可以获得自我发展的机会三员工招聘的原理：1.匹配原理（个人与岗位匹配；个人与团队匹配；个人与组织匹配）2.个体差异性原理（个人的心理差异；个人的生理差异；社会文化的差异）3.心理可测量原理 4.能级对应原理 5要素有用原理 6
2、.公平竞争原理四员工招聘的发展趋势：基于战略的员工招聘 基于胜任素质的招聘 招聘的专业化招聘管理的e化 校园招聘的趋势 招聘工作的职能化五胜任素质的构成要素:知识技能社会角色自我概念特质动机六建立胜任素质模型步骤、方法步骤：确定绩效标准确定效标样本获取效标样本数据数据处理分析建立初步的胜任素质模型验证胜任素质模型方法：行为事件访谈法（BEI）问卷调查法情景测验法专家评定法行为事件访谈是从关键事件（CIT）和主题统觉测验(TAT)这两个技术的结合演变而来的。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位
3、任职者所必须具备的素质特征。七能岗匹配的内容是什么？为什么它是招聘的黄金法则？内容：人的能力匹配岗位能力；人得其职；职得其人原因：人有能级的区别人有专长的区别同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求能级与岗位的要求应相符八招聘计划的制订过程、内容制定过程：1.调研分析：是制定计划的基础2.预测：是制订计划的前提和依据3.决策：是计划的核心内容: 1.招聘的规模2.招聘信息发布的范围3.招聘的工作时间4.招聘的预算5.招聘的渠道6.招聘团队的人选7.招聘的策略九内部招聘的原则、方法原则：机会均等任人唯贤，唯才是用激励员工合理配置，用人所长方法：
4、内部晋升或岗位轮换内部竞聘内部员工推荐临时人员转正十外部招聘的原则、方法原则：公正公平原则适用适合原则真实客观原则沟通与服务原则方法：雇员举荐广告招聘校园招聘人才交流会公共服务机构猎头公司网络招聘广告招聘（媒体选择）：媒体广告是目前应用最广泛的招聘方式。广告招聘的关键点是广告媒体的选择、广告形式和内容的设计。招聘广告撰写的原则：真实、合法、简洁招聘广告撰写的内容：广告题目、公司简介、招聘岗位、人事政策、联系方式校园招聘应届毕业生的优势：具有文化易塑性；最具发展潜质的人员群体 校园招聘的形式：定期宣传、开招聘会赞助校园文化活动、学术活动、 设立奖学金让学生到企业中实践校园招聘的注意事项：选派能力
5、较强的招聘人员，大学生一般比较看重企业形象对申请人的答复要及时希望公司各项政策能体现出公平、诚实和人性化猎头公司：为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。通过猎头公司招聘人才的成功率较高。缺点：费用较高，大致为推荐人才年薪的2540%注意事项：向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息；要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人员；选择一家诚信的猎头公司；事先确定服务费用和支付方式；通过各种渠道了解猎头公司服务的实际效果。网络招聘：打破了原有招聘形式的地域界限，具有便捷、迅速的特点，其缺点是求职材料太多，筛选非常困难。十一.内外部招聘的优缺点内部招聘优点：费用较低，手续简便，同时使对员工的培训成
6、本得到补偿可以对内部员工做长期细致的考察，从而判断是否适合新的岗位，可以避免用人不当。内部员工对企业的基本情况非常了解，能比较快的是挺新的岗位.为员工提供了良好的发展机会，有利于丰富工作经验。提供了组织内公平竞争的机会，有利于调动内部员工的工作积极性。缺点：企业内部人员有限，尤其是关键的主管人员，不容易找到一流人才。内部员工习惯了长期的工作方式，创新意识不浓，容易自我封闭。可能造成内部人员关系紧张，没有提升到的人积极性受挫。外部招聘优点:扩大了甄选范围，有利于企业获得所需的要一流人才，同时有利于提升企业的知名度。有利于为企业发展注入新的活力，防止组织僵化和停滞。外部求职者大多具有较多的实践经验
7、，可以节约培训员工的花费。可以避免企业内部因嫉妒心理造成的不团结。 缺点：对企业内部的人来说一个较为沉重的打击，会影响他们的积极性。外部求职者对企业的情况不太了解，并不一定能立即胜任工作。企业对求职者不太了解，容易导致用人不当十二.人员甄选的作用、流程、内容、方法作用：甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实现 降低人员录用的风险有利于录用后的合理安置和管理发现应聘者的潜力，有利于人员开发目的实现在招聘的整个过程中体现出公平流程：1.筹备阶段：明确甄选目的；组建考官团队；2.策划阶段：确定甄选指标体系；选择测评方法组合；设计甄选实施方案；开 发试测甄选试题；培训考官团队3.实施阶段：进行测评的说
8、明；进行测评的实施4.评估阶段：评估阶段的工作是统计实施阶段所获得的信息资料，通过定性与定量的分析甄选报告，从而提出甄选结论。招聘甄选的评价报告内容：应聘者基本情况描述（个人基本信息、测评过程中的总体表现）测评指标得分与相关测评活动评价描述优缺点总结发展建议内容：1.个性心理素质 2.知识和技能：专业知识工作技能工作经验能力素质身体素质方法：简历和申请表分析心理测验面试评价中心技术十三.结构化面试的特点以及程序特点： 优点：面试过程标准化、规范化面试信度和效度较高对面试官的面试技巧要求不高容易把握面试过程缺点：形式不够灵活不能深入提问程序：1.岗位分析： 目的：实现人岗匹配操作：列出岗位责任，
9、识别出主要责任明确岗位所需知识、技能、能力和性别、年龄、学历等任职资格。2.确定测评要素：根据岗位责任对于任职人员的各项要求列出测评要素3.面试试题确定：面谈问题必须在测评要素清单（维度）的基础上提出。4.确定考评标准与考评者十四.结构化面试问题的设计1.问题的设计-导入性问题2.-意愿性问题3.-权变式问题4.-行为性问题编制试题时应注意：问题简单明了并围绕测评要素题目总体数量控制在50个以内单个考评项目所设置的问题不宜太多（最好在七个以内）好问题在设计问题时，应考虑到如下两点：应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。 推荐使用下列句型：解决型问题：
10、“如果该怎么办？”还有诸如：“你所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”行为型问题和测试型问题行为型问题：问出应聘者在某一情况下实际做了什么 测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的 运用STAR面试法则情景；目标；结果；行动面试问题的纠正十五.评价中心的主要特点、测评的主要形式特点：技术运用综合性评价来源多样性测评情境仿真性测评过程动态性测评内容全面性优点：高可靠性；高预测性；高公正性缺点：组织过程复杂；实施周期长；测评费用高；评价主观性强测评的主要形式：无领导小组讨论文件筐测验角色扮演管理游戏模拟面谈案例分
11、析搜寻事实演讲辩论16. 试用期的规定劳动合同期限3个月以上不满1年的，试用期不得超过1个月；劳动合同期限1年以上不满3年的，试用期不得超过2个月；3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同不满期限不满3个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。十七.为什么说一个的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。“能做什么”和“愿意做什么”不成正比，“能做什么”是既定的最大能力内的范畴去完成一件事情，最终结果不
12、一定是完美的，但是却一定能够完成，好坏质量是不论的。“愿意做什么”其实包括了“能做什么”可以在自己最大能力范畴内完成一件事情，也可以超过自己呢能力朝一个方向努力，通过不断的学习和思考，最终完成一件事情，愿做什么也不一定全在自己“能做什么”的范围内。比如很简单的一件事情，你不愿意开车，但是事实上你却是会开车的。比如，你不会开飞机，但是你十分希望能开飞机，你就要努力达成自己的目标。能做什么是根据你现在既定能力决定的，但是愿意做什么是你意志趋向，即使一些事情在能力外或内，只要你去做，最后结果往往是比较优越的，除非由于一些客观原因让你实现不了，所以“能做什么”和“愿意做什么”的关系就像数学上的相交。
13、对于未来的行为影响几乎是同等重要，在既定能力氛围上制定自己前进的计划才能循序渐进的学习或掌握其它技术和经验，如果你现在一点基础都没有，那么愿做什么就是空谈。十八.招聘评估的作用有利于提高招聘工作质量有利于节省开支为人力资源管理的多项业务工作提供信息和依据十九.招聘成本的结构1.招募成本（招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用）2.甄选成本3.录用成本（录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等）4.安置成本5.适应性培训成本6.离职成本与重置成本招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。外部成本：外聘专家参
14、与招聘的劳务费、差旅费。直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。二十.录用人员数量评估的几个公式1.录用比=（录用人数/应聘人数）100% 2.招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）100% 3.应聘比=应聘人数/计划招聘人数 100% 4.职位选择率5.招聘单位成本=招聘总成本与录用人数的比。6.总成本效用=实际录用人数/招聘总成本7.招聘录用比=录用人数/应聘人数8.总成本效用录用人数/招聘总成本9.招聘成本效用应聘人数/招聘期间的费用10.选拔成本效用被选中人数/选拔期间的费用11.人员录用效用正式录用的人数/录用期间的费用12.招聘收益成本比（所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本）100%二十一.现代培训与开发的特征、与传统培训的区别、现代培训的发展趋势现代培训与开发的特征：更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系更注重员工的自我发展，结合员工的职业生涯规划培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域培训的对象延伸到了组织的外部现代培训与传统培训的区别：现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展。现代培训，已经不是对于单
